百威英博（Anheuser-Busch

InBev，以下简称：ABI）是全球领先的啤酒酿造商，也是全球五大消费品公司之一。公司业务遍及全球24个国家和地区，拥有员工约150,000名。多元化的业务版图，以及在成熟及新兴市场的均衡发展，ABI得以发挥综合优势，努力实现“最佳啤酒公司；携手你我，酿造更美好世界”的梦想。

从1995年开始，ABI中国的业务发展，以并购为主要增长模式，在中国的投资累计已超过三十亿美元，十几个省建立了40多家世界级啤酒厂，员工总数近26,000人。并购后的企业管理，最大的难度是在于整合各企业不同的管理模式、不同的管理流程，以及不同的管理标准，形成统一的ABI人力资源管理体系。

不要管理热潮，要管理效用与效果。

非常多的企业在进行人力资源管理转型时，是从管理热潮出发，“别人家三支柱，咱家也三支柱”，而ABI则是从管理效用与效果出发。

ABI人力资源管理体系，重在整合，整合的核心在于“模式、流程和标准”。众所周知，并购后的诸多企业，这个方面的整合难度是非常之大。既要打破原有的“模式、流程和标准”，又要建立规范统一的“模式、流程和标准”，更要使之执行到位，不出现太大的偏差。

如果从集团管控的角度，去推行这种人力资源管理的整合，既会有各公司中潜意识的抵制，又会有基于各种政治利益瓜葛的不合作。无论是从公司的体量上，还是从实际变革与转型的接受性上，“集中而不集权”的人力资源共享服务模式也就成为一种必要而且可行的变革与转型方向。

实用、实效的三支柱人力资源组织模式。

ABI的人力资源共享服务模式，具有一定的实用性。其专家中心（CE），在中国总部，负责政策与策略的研究；其业务伙伴中心（BP），还在各自公司的人力资源部门，负责人力资源各大模块的决策性工作（其中有少部分操作性工作）；而其服务中心（SC），在厦门，负责人事、绩效和薪酬等职能模块中的操作性工作，并提供信息化系统的操作服务。

百威英博厦门运营服务公司（以下简称：BSC）是三支柱中唯一采用联邦制模式的单元。为什么呢？ABI的管理模式、流程和标准，无论是在制造业务中，还是在营销业务中，都是以复制为主，仅需要少量的领域专家进行法律、政策层面的修正，这与多元化的产业集团有明显的差异，ABI中国如果构建联邦制的CE，明显体量不足；同理，BP没有采用联邦制的运作模式，也与体量有很大的关系。

这种人力资源管理的转型，从三支柱的原型来看，差异非常大。但并不妨碍ABI利用本次转型实现公司的管理意图：并购后企业在ABI人力资源管理体系中的一体化整合。或许，在不久的将来，由于管理问题与管理意图的变迁，ABI的人力资源管理还会在此基础上进行不断创新与完善。

在厦门独立运营的BSC。

BSC作为经营单位在厦门运营，我们有必要对此进行必要的阐述。BSC是独立法人单位，为整个ABI系统内企业提供人力资源服务，业务上接受ABI的信息与业务支持部门（IBS）领导。

在业务经营上，BSC提倡：业务流程化、操作标准化和服务优质化，从而提升工作效率、工作质量和客户满意度，并通过SLA（Service Level Agreement）服务水平协议进行约束。所谓SLA服务水平协议，是在一定成本约束下为保障服务的性能和可靠性，BSC与ABI系统内其他企业间定义的一种双方认可的协定。当然，为了体现集中的谈判优势与谈判地位，在BSC委外的服务项目中，也会与业务外包伙伴签署反向SLA协议。

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 SEQ 图 \* ARABIC 1 薪酬核算与发放的SLA协议标准

在人力资源管理流程上，BSC严格界定每一具体5阶流程的权责归属。而这种权责归属，更加细化和可视化，实现工作上的“有法可依、有法必依”。如图2，我们可以清晰明确的看到BP（ABI各级人力资源部）与BSC之间的职能分工。各公司当地的薪酬专员：启动流程，提交薪酬基础数据，核对工资数据；Local People负责人（可以定义为三支柱中的BP）：对工资发放进行职能领域审批；Local总经理/厂长：对工资发放进行审批；而BSC的职责：维护薪酬档案，导入基础数据进行核算，发放申请，银行报盘等。

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 SEQ 图 \* ARABIC 2 薪酬核算与发放流程（Payroll业务中心）

知易行难。人力资源管理的三支柱，我们非常容易理解。但在管理实践中，每一种管理模型都受到诸多的干扰因素，管理目的和管理意图又伴随着时势的变化而变化，管理创新与变革就不能以“管理潮流”为导向，而应该静下心来，把握人力资源业务的本质，厘清人力资源发展的目标，以效用和效果为衡量标准。也只有如此，才会像ABI一样收获人力资源共享服务模式的价值。