——《流程圣经》

上述这句话的意思是，流程的好坏实际上是组织绩效的必要条件，即便组织层设计得很优良，岗位层，也就是人才，能力也都很强，但是它仍然弥补不了业务流程和管理流程的缺陷。所以，流程好是企业好的必要条件。

如何翻译“Business Process”

什么是流程？它是“业务流程是指设定好的一系列步骤，以产生产品或服务”，这个定义不够严谨。这里需要强调一下业务流程这个翻译，英文叫“Business Process”，这个“Business”真的不好翻译，当我们把它翻译成“业务流程”的时候，那大家会说这与管理流程是不一样的，和“工艺流程”也是不一样的。实际上这里的业务流程指的是“Business Process”，也就是说，一个商业企业的流程是指这个商业体的全部流程，甚至这个商业体含营利组织、非营利组织，这个商业体“business”也含“政府机构”，所以这个“business”就是讲的一个组织、实体的意思。

在国内，基本上“业务”这两个字不需要翻译，就叫做“流程管理”。它的英文实际上指的是“business process management”。由此可见，它所说的“流程”是指任何流程。流程就是指设定好的一系列步骤，以产生产品和服务。这不是一个很严谨的定义，它也避免使这个定义太严谨，形成一个教科书的格式。

流程的三大分类

流程圣经中说道：“有些流程，比如说编程流程，能全部在一项职能中完成，但是大多数流程，比如说订单执行流程是要跨职能的，要跨越组织架构中职能方框间的空白地带的。也就是说，流程有长有短，长的流程是要跨部门的，而短的流程只是在部门内部，仅凭一个部门就可以完成。”而在现实中，是有很大出入的，我们的现实是强制性的把流程划分为每个部门一段一段的，这个是非常不自然的现象。

大体来说，流程共分为三类，第一类为主流程（Primary process），第二类叫支持流程（Support Process），第三类叫管理类流程（Management Process），这三类流程分别有具有其定义： 

第一、主流程。它是指对组织的外部客户而言所产生的结果的流程，就是对企业外部客户而言的产品和服务的流程相关的流程。简单点，就是与企业的产品和服务相关的流程叫主流程。

第二、支持流程。它不直接产生企业的产品和服务，但是它支持主流程，为主流程提供支持。

第三、管理类流程。它有很明确的定义，是“涵盖了管理人员用于支持业务流程的行为的流程”。通俗的讲，管理流程就是企业的高管使用的流程，这些流程为其他流程定义了一些规则、方法、目标，但是它不是日常执行的流程，它是高管团队一年执行一两次、两三次、三四次的流程。

下面举一些例子来说明哪些是主流程，哪些是支持流程，哪些是管理流程：

流程的三大分类

一、常用的主流程。比如说业务开发流程、产品和服务的开发与推广流程、生产制造流程、分销流程、收帐流程（注意，不是财务的做账，是去收帐，英文叫“Billing”，就是指向客户要钱，要回款）。还有订单执行的客服流程、保修管理流程。

二、行业特定的主流程。比如说银行业的借贷流程、保险业的索赔、裁定流程，也就是定损流程；政府的财政分配流程、零售业退货流程、餐饮业的食品制备流程、航空业的行李处理流程、通讯行业的话务服务流程、计算机行业的用户手册编制流程以及酒店业的预定流程。

三、常用、通用的支持类流程。比如说正式战略的策略规划预算流程、招聘流程、培训流程、设备管理流程、采购流程。

四、管理流程，就是高管层使用的流程。比如说战略与策略规划流程，就是制订战略流程。

第二个叫目标设定流程，把战略确定下来了以后，要做组织战略目标的确定。这个流程分类是很重要，很关键的，流程直接靠分类来划分流程的各个从属类别，但是这不是目的，目的在于根据这些分类的栏目，我要把这个公司的各类流程互联互通起来，形成整个的流程网络体系，这是更重要的东西。

第三个就是资源分配。比如说我们整个的资源，人力资源怎么分配，资本资源怎么分配，预算等等。第四个就是人力绩效管理流程。比如说我要对人力资源做绩效管理，还有叫运营检测和绩效监管流程，这些流程是管理层的一些特定流程，它不是日常的天天运行的流程。

流程≈价值链

接下来，如何了解和管理组织层？实际上组织层的管理是靠流程的连接来实现管理的。流程可视为一种价值链，它每一个步骤都实现增值，同时流程也在消耗资源，它每执行一个步骤就要消耗资源，比如说一个工人顶一个步骤去做一个生产的环节，它就要消耗人力资源，也消耗设备资源、电力、能源，所以流程也是个消耗资源的。所以我们不仅要对其增值进行评估，也要基于其在实现这个过程中所消耗的资本、时间、人力、设备、原材料、原材料的成本来做评估。

在之前的《企业本是一个系统，怎能依靠英雄》文章中，我们通过剥洋葱的方式了解了组织层各个职能间的客户与供应商关系。那么在流程层，我们将继续以剥洋葱的方式，把流程分解为一系列的子流程。子流程再分，就变成了流程步骤，再往下分，就变成了一系列的活动。这个所谓的“剥洋葱”，实际上也可以理解成一个颗粒度的展开过程。

如果要保证绩效，流程层非常关键

在这里，我们需要强调一个概念，为什么要关注流程？《流程圣经》说“组织仅在其流程有效时才有效”，这句话非常非常关键！它也可以换个说法，就是当且仅当流程有效时，组织才有效。这就是为什么要关注流程。你的部门设置得非常好，你的人员也非常优秀，但是流程不行也是白搭。

书中又说“组织的目标只能经由一系列合理的业务流程才可得以实现”，就是说对于组织的绩效目标，你不要以为是靠每个人他们自主的行为就可以实现的，那些自主的行为是没用的，组织的目标不可能分解成每一个员工，每一个岗位，每一个部分的目标，它是前后串接的，就是一个增值过程和消耗过程，只有它们达标，那么组织目标才可以实现。

举一个例子来做解释：比如说某一个汽车制造业的组织目标之一，是满足部分客户提前交付的需求。如果基于一个效率低下的订单处理流程和错综复杂的分销流程，那么这个汽车无法有效率的提前交付，那么组织目标就无法指望达成。所以流程绝对是组织绩效的必要条件！

进一步说，由这个自上而下的考虑，实际上就是从组织层往下看，组织目标实现的主变量实际上是流程的效力。我们经常会忽视、混淆这个概念，就是效力（process effectiveness），它是这个流程的有效性、流程有效的可能性。“有效性”和“效率”是两个概念，我们经常强调“效率”，实际上我们日常所说的“效率”含有两个概念，一个是“效力”，一个是“效率”。

我们可以通俗地来理解“有效性”，即流程执行产出的成功率。一个好的流程和一个差的流程效力区别在哪里？好的流程执行十次，十次达标，十次结果是好的，差的流程执行十次，六次、七次产品好，还有三次、四次产出的是次品，那么这后一个流程就比前一个流程效力差。当然，效力差，效率也自然差。

从顶往下看，流程效力是关键。那么从底往上看，就是流程的价值在岗位层看上去，我们在岗位层实施一系列的步骤来改进绩效，比如说我们要改进招聘和晋升工作，提供更具体、更新的工作说明，更有效的工具和更具吸引力的激励措施，将组织决策下沉向团队授权，以便其解决工作范围内的问题。然而，即便是热情高涨的天才员工对组织绩效的贡献也受限于流程的效率。

综上，流程层之所以重要，是因为流程的效率与效力应该推动众多的商业举措。例如：如不能改进流程绩效，组织重组就没有意义，岗位设计应该在岗员工对流程产出做最大贡献。自动化不合理的流程无异于浪费财力，组织绩效与个人绩效建立连接的关键在于流程层的三个变量。

那么流程层的三个变量是什么呢？流程目标、流程设计和流程管理，要实施这三个方面的管理。我们刚才把流程的基本概念讲授完毕，基于这一章节很重要，且专业度相对较高，流程层的绩效变量将在下一篇章中系统解读。 

流程的效力与效率非常重要，如果流程的绩效，也就是效率和效益保证不了，即便是再去优化组织结构也没用，再去保证人员的产出和岗位绩效的产出，流程都是无效的。

组织/流程绩效导师  王翔