曾经被视为中国本土汽车企业奇迹的比亚迪，近年一下子从高高的云端上跌落了下来。在当前调整产品结构和转变增长方式的大背景下，高能耗、高污染、高排放、高人力资源密集的产业是危机重重，因此比亚迪是时事危机下的一个企业代表，多年来的盲目扩张、透支管理、过度分心等问题被整体暴露出来，在经历发展初期的辉煌之后，比亚迪延续的粗放式发展模式带来的弊端正在逐渐显现：业绩巨幅下滑、大规模裁员、F3车辆遭遇安全问题、电池厂陷入环保污染。

比亚迪“危机”大事记

2010年3月份开始，销量出现下滑，比亚迪开始对经销商压货，湖南、浙江、北京、成都、郑州等地的许多重量级经销商先后选择了退网。

2010年，比亚迪财报显示，净利润25.2亿元，同比下降33.48%

2010年7月，西安工厂用地受罚；

2011年2月，启动裁员计划，在一些汽车销售部门，已裁撤了约三分之二工作人员

2011年上半年，比亚迪整车销售22万辆，同比下降23%

2011年8月5日，比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰辞职

2011年8月29日，比亚迪汽车销售公司计划对销售部门裁员60%。

曾经的辉煌

比亚迪今天的乱局，其实早就孕育在过去的繁荣之中。它从传统的电池业务和手机代工，进入到汽车业，而后又从电动汽车，跨入储能电站、光伏发电市场和LED领域。

在自2003年涉足汽车行业初期，以低成本迅速切入市场的比亚迪的确取得了不小的成绩。从刚开始造车的第一年(2007年)，比亚迪便获得了10万辆的销量，一直到2009年，比亚迪销量的增幅几乎每年都能翻一番。畅销车型F3仅用4年多的时间，即实现累计销量50万辆。于是2010年销量目标定为80万辆，计划增幅80%（实际销量为52万辆，增幅为15.5%），比亚迪计划在2015年成为全球第一大汽车制造商。

但此后，随着国内汽车市场的逐步“降温”（汽车下乡、以旧换新补助、车辆购置税优惠三大政策退市，货币政策的收紧、西方市场的萎缩及北京出台史上最严厉的限购令），比亚迪低成本模式初期所依赖的外力（巴菲特入股、国家将比亚迪树立成发展新能源车的典型等）开始逐步丧失，而比亚迪依然在延续发展初期的粗放式发展模式。过去两年比亚迪太激进了，太注重销量而建立起庞大的销售队伍；为了上量，产品的品质也被忽视了。“为了借助一些外围影响力而迅速抢占市场，比如在其扩张的高峰期，比亚迪销售公司的员工超过了2000人，还有致力于覆盖全部省会城市及80%地级市、70%县级市的销售网络‘千店工程’。”一位汽车分析人士认为，比亚迪过于强调开发更多的廉价车型“轰炸市场”，而非在自身羸弱的技术能力、产品质量以及设计理念上下工夫。

2011年3月，路透社曝光的一份内容指责比亚迪多次窃取竞争对手的设计方案，以此节约研发成本，来压价打击竞争对手的外交电文，也再次暴露出比亚迪的内部危机。

比亚迪需要彻头彻尾的反思。

比亚迪的三级跳，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。无论比亚迪扩张中的商业逻辑如何，但至少目前没能获得资本市场认可。

随着合资车价不断下探和合资自主产品的诞生，像比亚迪这样的自主品牌的生存空间受到挤压。

首先，比亚迪过往成功的最大基础就是，宣称打破了汽车产业的发展规律，实施垂直化整合，即是最大程度地将汽车上游的供应链条环节中的供应商，内化为自己内部的配套车间。在产销规模比较小的时候，这种模式确实降低了产品成本，但是随着比亚迪产销规模连续翻番，成本降低成为不可能，从而造成生产利润大幅下降。

其次，反机器化。比亚迪引以为豪的一件事情就是，他们将原本实施机器化生产的地方都分解到人工，用人海战术代替机器化大生产。这只是简单考虑到了人工成本比较低下的因素，却忽视了人工生产容易产生产品质量问题。

第三，比亚迪将整个企业战略的重心更多地倾斜到市场销售与渠道的扩张，并通过渠道扩张来获得算数式的销售规模的增长。但一旦车市增速减缓，过多的渠道就会暴露出恶性竞争的问题，从而让经销商之间、经销商与比亚迪之间产生矛盾。

比亚迪2011年首先打响价格战，目的是为了抢占先机，但在业内人士看来也可能产生消极的影响。由于比亚迪汽车价格相对较低，要盈利必须有强大的销量支撑。但如果销量下降了就降价，很可能进入一个恶性循环。

第四，由于基础设施未完善，电动车私人购买在短期内难成气候，比亚迪只能通过政府采购、公交系统推广其新能源产品。曾因巴菲特的卖力推荐而被看好的比亚迪电动车去年销量仅在417辆左右，远低于预先设定的1000辆的目标。曾志凌表示，新能源汽车的消费无法靠政府来驱动，他们买车首先考虑的还是品牌和产品的可靠性。

第五，在年初的日内瓦车展上，王传福透露，比亚迪和戴姆勒在2013年将携手研发电动车，进军海外市场，受到丰田全球召回事件的影响，以美国为首的消费者对产品的质量变得多疑，特别当比亚迪是一个全新的参与者，而且来自中国的时候。未来比亚迪应该做的是提高产品的品质，丰富产品谱系以满足消费者日益多样化的需求，而在本土的成功的经营管理也能为出口打下基础。

比亚迪为什么会产生与现代汽车产业背向而驰的发展模式呢？

IT产业经验简单地移植是一个方面的原因。汽车两万个零部件不是简单地组装在一起，整车不是即插即用型的产品，反机器化与垂直整合模式都忽视了汽车产业生产工艺更加复杂的特点。

而企图更快超越世界先进跨国企业的急迫心态更造成了比亚迪舍本逐末。急迫造成了浮躁，浮躁造成了战略扭曲，战略扭曲造成了公司更像是一个海市蜃楼，没有打好根基，辉煌的景象也只能是昙花一现。

目前的比亚迪困境，不是比亚迪专有的，只是体现到每一个本土企业上的程度不同而已。中国企业一直期望一种更快、更有效率的方式，以达到世界第一的地位。但是，不管任何的超越，有些科学的部分必须脚踏实地去争取。

比如，对于企业管理的重视问题一直是中国本土企业忽略的内容，每一个都只想着向前冲杀以攻城略地，但是就像没有建立根据地的游击战术一样，都没有将自己的产品质量更好地提升，也没有将自己的品牌价值溢价进一步扩大。

这恰恰是最让中国汽车本土企业纠结的地方。为什么我们到现在仍然无法走出低质低价的品牌怪圈？

因为我们忽略了最应该重视的东西，或者说我们今天的汽车企业的发展模式仍然到处渗透着计划经济的管理阴影。不管是本土汽车企业推出新的产品，还是推出新的品牌，都是采取从上到下的模式，即基本上企业领导层决策，企业执行，然后推向市场。被认为是上帝的消费者一直被视若无物

比亚迪今天的局面，恰恰是忽略了市场所致，也是本土企业发展模式转型的必然代价。

目前，中国的许多汽车企业都在宣称自己进行模式转型，但是这些转型又有多少是在市场的眷顾下进行的呢？如果这样，下一个比亚迪又会是谁呢？

在2011年初结束的第81届日内瓦车展上，被巴菲特老搭档芒格视为“爱迪生与韦尔奇(原通用电气董事长兼CEO)混合体”的比亚迪掌门人王传福承认“或许我们错误预测了中国的市场”， 他究竟错在哪里？是不切实际的销售目标，还是深受IT业“山寨文化”之毒害，缺乏核心竞争力？……

2011年9月9日，比亚迪召开2011年第一次临时股东大会，董事长王传福向股东首次对外宣布比亚迪汽车策略失误：“比亚迪2009年就犯下错误，现在的裁员和调整是为过去的错误买单。从今年起比亚迪进入调整年，这个调整一是优化管理团队和经销商网络，二是加强品牌设计。”王传福在股东大会上明确表示：“比亚迪将从明年起大力压缩资本开支，比亚迪今年上半年资本开支50亿，下半年将压缩到30亿，全年控制在80亿-90亿元人民币。2012年将资本开支压缩30亿，控制在50亿-60亿元人民币。”“在2011年，比亚迪实施双电化品牌年战略，着重渠道的优化建设，提升整体渠道的运营水平，更加注重经销商的赢利水平。”采用“暂缓渠道扩张、收缩批发量、加快提供新车等的营销新政”。