任何成功的企业人都会发现：企业管理必须是本土化的。因为，管理就是做人的工作，琢磨人的需求心理。而心理的背景就是社会文化。因此，不熟悉本土文化，企业工作就难以成功。 成功的经理人又会发现：企业贵在敏变创新。敏变是创新的前提。因此，速度是尤其的重要。 文化是要经验的，即使我们在书上获得再多的西方文化知识，没有亲身亲历，感受仍然难以到位。 敏变创新是需要机制保障的，没有一个信息反馈与处理系统，敏变就成为老板眼睛里的东西。创新就变成了模仿。 可喜的是，中国的经理们十分地重视经验的作用，变化的意义。可忧的是，对经验与创新的理解往往是形而上学的。探讨这一点，无论对企业界还是以企业为生的媒介，都有指导意义。 何谓经验主义？ 经验是有用的，但其有用性是有条件的。无视经验所发生作用的条件，唯经验是从，以为一个经验可以放之四海而皆准，就是经验主义。 经验主义倾向在中国企业界是个难以克服的毒瘤。君不见史玉柱起家时倾其所有，6000元全部做广告而成就了一番轰轰烈烈事业，因此，强势广告的魔力为其经营之道的首选法宝。一句“今年过年不收礼，收礼就收脑白金”，曾给他带来神话般的市场，因此，即使遭遇自主意识强盛的消费者的反抗，仍然也要改头换面地不断喧嚷。 为什么？这就是经验的魔力。古语说：“成也萧何，败也萧何”，我理解也正是这个意思。当人们靠某一个方法取得成功以后，对这个方法就形成了肯定。成功越大，肯定也越深。如果这个成功还带来许多的光环、快乐、金钱、地位后，人们对这个思维方法就不仅仅是肯定、认同、共鸣，而是遵从、信奉及至膜拜了。这时候人就很难突破自己。当条件变化了后，其思维也不能跟着变化，仍然固守着原来习得的思维方式。于是，原来的经验不再发生积极的作用，反倒成为害人的东西。于是便不断地应验了”成也萧何，败也萧何”的诅咒。 中国当今企业界的经验主义倾向，还表现为对经验的不加区分，唯经验是图。常听到企业人向我要人，只要是干过就行。在大企业干部门经理的，到小企业干老总。在大企业成功的模式，赶紧采用到本企业。或者正好是相反的表现。以“我们这个行业从来不这样！”“你的这套东西不适合我们企业！”为由拒绝变化。其实，这些都是经验主义的表现。 目前企业运用经验时的形而上学主要表现在不分条件的差异，照搬其他企业成功的经营模式、管理模式。近年来，流行于国内的经营及管理模式有多元化经营、OEM、连锁加盟、联营并购、上市、零收购、深度分销、管理者收购、管理扁平化、供应链管理、ERP----。 它们或许对某些企业带来了积极的作用，但多数随潮流而动的企业在运用这些经营模式或管理模式后的成果并不让人乐观。即使碰到偶尔有失败者著书立说地告诫，希望人们克服表面上的效仿，进行系统客观地对像性研究，但仍然难以阻挡人们对这些新名词的热衷，并总是在形式上徘徊不前。 经营模式、管理模式流行风形成的原因主要有： 一大原因：形象提升的需要 处于成功者的形象包装需要，将本来凤毛麟角的思想上升到一个系统的经营模式或管理模式。 大多数中国企业在执行力上都存在着比较严重的问题。这是由于其管理水平较低所造成的。中国的管理结构中，将一个经营理念系统地转化为可以操作的策略，并落实到每一个岗位的管理作业规程的实在是凤毛麟角。大多企业都是边想边干。根据实际发生的情况进行具体地调整。因此，西方先进的理念、经营管理的模式大多都存在于老板的思想中。老板与员工之间的差距比较明显。在运用这些西方过来的模式时，本身就已将该模式变得不中不西，往往是中体西用。即西方的一些管理皮毛加上中国的本土企业人文特性。 中国的企业又更善于在已经成功后（其衡量成功的标准也是片面的，如仅仅是销售额的衡量）总结自己为什么会成功，然后为成功镀上金。所谓的“成者王侯败者寇”。在成功后服从于形象包装的需要，再来挖掘为什么会成功。而西方的先进的管理模式、经营模式显然是层“金”，因此，便被挖掘出来，进行歌颂。而不论这个模式是否真正地发挥了多少的作用，也比较少地研究这个企业在运用一个先进的管理模式的具体条件。这样，便有很大的误导作用。 二大原因：以该业务为生的咨询公司的极力推荐。 咨询公司为了本身的利益的极力推荐也是问题产生的主要原因。从事咨询职业的大多都是有一定素质，并在企业有一定职业生涯的文化人。他们往往表现得更有思想、更有主意。他们对先进的经营模式与管理模式更为了解。因此，在一定程度上，往往扮演了一个意见领袖的作用。 但中国今天活跃在咨询舞台上的真正的能够名实相符的咨询师实在很少，一种是从广告人转型而来。一种是从大学校园里走出的。还有一种就是在企业里成长的实践派。很少有既有实战经验，又有理论素养的。受经验与知识的局限，本身对先进的经营模式、管理模式的理解有较大的局限性，更何况受本身利益的驱动，而极力地夸大该模式的优点，而掀起了一股股管理模式、经营模式的流行风。