也许每个人的读书习惯大有不同。我是那种最不喜欢记文章或书籍的作者大名、标题，只吸收其中的思想价值的人。这也许传承了浙江人事功文化的缘故吧。读书破万篇，能在脑海中积淀下来的，对自己的思想产生深刻影响的并不多。知识类文章往往起不到“骇世惊俗”之效果；信息类文章更是过眼云烟，一目十行，一览了事；带有明显功利性质的某某企业传奇故事类文章，更是带着问号去阅读，常觉得其中结论的偏颇。能在脑海中有点痕迹的恐怕还是那些杂文。一篇好的杂文确实能改变我的整个思想轨迹，使我产生深深的共鸣，引发我深刻地思考，从而建立起一个新的价值观。可惜这类文章太少。但记忆中确有这样一篇文章对我产生的影响非同小可。 记得那是《企业管理》杂志上的一篇杂文。文章很短。五号小楷只占了一个通栏的版面。写的是一个人的管理心得。讲述了一个故事。某位新上任的电工班主管为了激励他的部下，对从电线杆上爬下来的员工说：“你辛苦了，谢谢你！”这位员工的工作职责就是每天到电线杆上工作，他原本觉得这是份内的事，虽然辛苦，但是应当的。因此主管从来没有因此表扬过自己，他也觉得自然习惯。如今听了新主管如此表扬后，他自觉这个活也许不需要他这么干。偷偷懒，大不如没有表扬罢了。于是此后这位员工就不像以前那么卖力了。作者想通过这个故事告诉读者，激励行为一定要用得当，当你滥施表扬激励时，效果未必好。 其实这篇文章的道理很简单。从哲学的角度看，真理都是相对的，每个人的具体情况不同，自然对他的激励方法也不同。有些人天生胆怯懦弱，需要经常性地表扬鼓励；有些人好高务远，刚愎自用，就必须常常地敲打敲打。这个道理似乎已是公理，缘何这篇小小的杂文能对人发生如此深刻的影响呢？ 关键是提出的时机问题。这篇文章是在九十年代中晚期，国内卡耐基学说甚行的时候说的，大有与时尚舆论唱反调之举。当时几乎所有的销售人员都在读卡耐基学说，都在崇拜卡耐基。这位推销大师用亲身经历的故事告诉我们，人性都有弱点，习惯听好话，恶于听批评。因此多用激励，你会常常收到意想不到的结果。正是靠这个方法，这位大师才有取得今天如此辉煌的成就。大师既有理论，也有实践证明，能不感动人吗？其实，我是大师激励法则早期的实践者之一。 那还是93年的时候，当时我正担任了一个食品饮料营销公司的总经理，我的销售内勤部门中有一位高中毕业生，其父亲是我们集团食品饮料工厂方的工程师，应该说有点背景吧。这女孩嘴巴很厉害，不服人，在他们部门是个刺犁头。我一直希望她能安定些。那段时间她工作很勤奋，于是我在员工大会上表扬了她。她当时那个兴奋啊，你一定觉得你的表扬十分有效。但没过多久，问题就出来了。她不服她的部门上司，工作中与其上司的冲突更大了，以至于两个人已无法再在一起工作了----。这个小故事相信只要搞过管理的人都有接触，但你怎么想的呢？ 于是我开始反思，我的激励行为是否得当。是不是激励适合任何场合任何对像？舆论是否有错误倾向？这个问题埋在心底多年，直到读了这篇文章，觉得茅塞顿开。我觉得作者与我在思考着同样一个问题。还有许多许多没有写文章的人可能也在思考这个问题。虽然人性都喜欢听表扬，但要收取进步的结果，未必表扬激励就一定有用。 在卡耐基的学说中，激励就是肯定，就是表扬和赞美。而且以他的经验来看，这种赞美激励是十分有效的。而我为什么在员工管理中却不能收效呢？仔细体味，你便会发现，原来卡耐基是个推销员，他对自己所有的赞美都是可以不负责任的。也许他的受众本来就是一个趾高气扬的家伙，你的赞美更加强了他的自我意识，但无妨，你只要他一高兴之下，买了你的产品你就是成功的了。因此你不需要承担你无原则赞美所带来的不良之果。但我呢？我面对的我那个部下，是一位文化素质有限、自省能力相对不高的员工，她本身就已过高地看待自己，此条件下的肯定激励，只会加重她的问题。而其结果是我来品尝的。 一个更深的问题是，难道激励只有肯定吗？否定何尝不是激励呢？只要最后的结果都是推动了事物的发展，人的进步？ 激励的行为应该不仅是多样的，而且也应包含了正向激励和反向激励。 但世人未必能同意我的观点。因为你放眼看过去，我们的国人正在崇拜激励说，而且正是把激励=表扬肯定赞美之时。潜能开发是对卡耐基学说的一种发展。几乎有点“学问”的企业都在搞激励，引入潜能培训。有些企业几乎把这个当成了灵丹妙药。每天早上做激励操，喊激励口号；脸上涂上锅灰，满大街窜，名为激励训练。一些自己也没有读过多少书，经历过多少事的毛小伙到处到企业讲课，讲的就是如何开发潜能，说白了就是要通过所有的方式告诉听课者，你是最棒的。你是世界上最棒的人。于是每个听众都热血沸腾，感觉到世界整个的变了（必须同样是年轻人）。 当一个我以前的老部下，成了激励大师，到我面前说：谁谁算什么，我才是中国最棒的时候，我觉得问题是越来越严重了。我思考的是，年轻人正属于血气方刚，自我定位不够清晰准确，他们一个共有的特点就是从书本上学了太多的应该怎么样，可到社会后发现其实并不这样，他们需要一个适应社会的过程。应该施以的教诲是教他们正确地看待社会，看待理论与实践的差距，调适自己过高的期望。靠几个同样毛病的小伙去做这样一个激励培训，一时看好象士气得到鼓励、张扬，但从全局的、长远的角度看，效果可能是相反，或者是雪上加霜。而且它可能造成企业忽视更深层次问题的解决。 而我另一位老员工所引发的问题更让我感到问题的严重性。 那天，这位多年前的老部下，“失踪”了很多年后，突然在电话里哽咽着要见我。见了面先把我“忽悠”了一下（这显然是他的习惯），然后告诉我，他开了一个咨询公司，做安全论证。招了五位论证师，给了他们很好的待遇，每天早上给他们开晨会，做激励培训。经常找他们谈心，鼓励他们，还准备给他们股份，但他们一下子走了三位。公司的业务受到了巨大的打击。不知为什么会这样。小伙话语不多，但我结合以前对他的了解，已知道他的主要原因了。他正是一个片面激励说的受害者。在他的脑海里，激励就等于肯定、表扬和鼓励，因此为此他孜孜不倦地努力去实践。他的员工早就被他捧得不知道东南西北了。这个行业的门槛又低，就难怪他们对自己的地位不满了。这种情况下，用股份和地位已是留不住人了。毕竟再多的股份，再高的地位总是不全是自己的，总是在一人之下啊。 年终来临的时候，老板们就开始犯愁。因为又要发奖金了。总是摆不平，总是有人抱怨。严重的还会走掉一批干将。其实老板心里很委屈。因为他与行业水平相比，他给的够多了。可为什么总是不讨好呢？当然意见总是来自于内部的不平衡。凭什么他比我多呢？我没比他少干，干的不比他差，为什么我是这些，他有那些呢？ 其实问题还是一个，激励没有做好。员工们总是觉得自己对公司的贡献大，谁在告诉他们这一年来他的工作离目标还有多远呢。你只给他肯定，他只知道自己干的不错。也许你给他的肯定就来源于你的观念，因为“多表扬没有坏处”。但如果你表扬的对像是一个自省能力比较差的员工，他缺乏对自我正确的判断，你的表扬可能就是付毒药，最后当他跳槽离职时你才明白原来他对你对他的回报是如何的不满。而你可能认为你已经给他够多了。都是盲目激励惹得祸！ 我开始对激励、潜能开发培训不看好。我想这个行业在所有的培训专业中是门槛最低的，也是最容易泛滥而最早需要行业整顿的专业领域。我相信这个时间已为时不远了。因为在这个行业，“激励”已经变成了一个符号，一个简单的观念，并且凭借着这个符号似乎就能赚钱。于是我想这个培训产品应该走完了它生命周期的第一阶段。犹如当年做果奶的人都知道色素香精+奶粉就是果奶时，果奶必然是铺天盖地，然后就进入行业整体的萧条。而与此相伴随的是，一个新的更高一级的激励培训产品正在悄然孕育了。而这个新产品的核心知识点必然是：辨证地激励！内外有别地激励！既有肯定激励也有否定激励！因人而异地激励！谁能抓住这个市场的机会呢？ 好文章不需要多，只要让人能产生深刻的思考就行！