“中国式过马路”

翔展公司的老板是做技术出身，当年凭借着三项发明专利，创建了如今具有二百多人的规模，年产值超亿元的中型企业，主要领域涵盖了环保处理工程及外周设备。翔展公司从创世初期就秉承“客户至上，技术创新”的经营理念，为自己开创了一片崭新的天地，由此建立了稳固的客户群。翔展公司供应的设备和服务赢得了很多回头客，在客户中取得了非常好口碑。老板常常洋洋得意地给员工讲自己的故事：“世界大公司都做不了的活儿，我就能干；世界大公司都解决不了的问题，我能解决”。据说翔展公司的老板在业界有着“活神仙”的美誉。公司发展壮大了，老板自己亲手做的案子也就少了，但这个“革命传统”作为企业价值观牢固植入于员工的服务意识之中。

公司接的项目基本上都是定制产品，客户有特殊要求，其他大公司不愿意为一两个特定产品的需求而修改自己做好的设计，客户只能转向翔展公司，业界也都知道翔展公司善长于定制化产品，对客户的需求理解得很深刻，而且交货速度并不比大公司慢。而翔展公司的内部机制也适应于定制化产品的生产：技术人员接到需求，立刻出图纸，生产同时跟上，这称之为边设计边加工。当然前提大家都心中有数，基本功能的核心部件并没有太大变化，所以最终产品不会有太大出入。但就是这不太大的出入，给原材料的采购也带来了不小的问题，基本上所有的采购及外协加工，都是单件小批量，还都是加急件，而且有时候做在加工过程中，设计变化了，或改图纸，就会立刻让供应商重做。直到产品出厂，才能得到一张最终的、只有这个产品唯一的零件清单BOM，就是这张BOM，一般来说也不可能用到下一个产品，因为下一个产品的客户又有新的需求出来，还得改变。

这种方式的采购自然价格不菲，老板对此非常不满，一再要求采购必须再下功夫，让供应商降价，因为“我们的客户虽然提出了特殊的需求，但不会接受特殊的价格。”

因为设计和生产同步进行，采购根本没有提前量，有些供应商要预测，采购讥笑道：连产品什么样都不知道，如何给你预测。在整个生产过程中，最大的瓶颈就是供应商不能及时供货，生产调度会上，采购又是被大家指责的对象。

老板曾请过管理咨询专家到公司诊断分析，进行管理提升，专家建议是，建立规范的研发、生产、采购流程，进行标准化作业，将产品定型后，再进行批量生产，特别是产品开发定型和生产环节完全分离。最终方案被老板否定，这些专家连咨询费都没有拿到就被赶出公司，咨询公司的专家临走时戏称翔展公司的现状是“中国式过马路”：速度是快，但没有规矩，不讲流程，怎么方便怎么来。老板说如果照这几个专家的方子做，我们和大公司又有什么区别，我们的特色丢了，我们如何生存，我们的发展就是依靠于满足客户的个性化需求，并快速响应，产品交付快，才得到市场的认可，如果像大公司一样，复杂的流程，根本无法适应现代市场的变化，现在强调中国式管理，这么多年过来的道路证明，我们是成功的，市场是接受的。“辽宁号”航空母舰不到两个月就起降舰载机了，这就是中国的速度，美国能比了吗？我们要做的是总结工作中的经验，使之系统化，而采购则应该根据现在的工作流程做出相应的供应商管理流程。

讨论：

1.       根据案例中的情形及管理者的要求，提出相应的方案。

2.       “中国式过马路”可行吗？采购应当如何配合？

点评：

一些世界级大公司的产品开发过程有完整、严密的一套方案和流程，做出来的产品也经得起市场的检验。在整个开发流程中，一个环节扣一个环节，一个里程碑结束，才开始下一道工序，产品原型没有通过，不进入试生产，型式试验不完成，不进入生产线，零件清单BOM不形成，不交予采购，小批量试生产定型才有工艺图纸产生。而仅仅一个产品认证流程就超过半年并不罕见。在生产竞争的当今世界，显然这样的速度已经跟不上形势了，许多中国企业声称，他们从产品概念提出到产品最终面市销售，只有短短的三个月，甚至更短的时间，而最终厂家的短周期也逼迫上游供应商及整个供应链提升响应速度。

这类边设计、变生产、边采购的情形也应运而生，这就是“中国式过马路”的企业版：或许应该等到红灯再过，或许车辆看到行人应该停下来等候行人，但这些正确的方法和流程会使你永远也过不了马路。中国式过马路就是见缝插针，有机会就过，虽然有风险，但速度快，走在别人的前面，别人还在等待，我们已经摘到桃子了。

在这个案例中，我们不去讨论“中国式过马路”对还是不对，作为采购不应该指责公司的生产模式是否正确，而是要考虑如何做好采购工作，满足公司的要求。在这里最重要就是如何降低供应商的交付时间。

采购在这种环境中，遇到的两类难题，一个是BOM不齐，还有一个是供应商加工过程中，出现变更，重做等。对于第一个难题，采购不应该等待，而是要主动出击，尽早拿到BOM，尽管不是最终版，还是越早越好，和设计人员做一个分析，取出一些固定的零件，虽然是新产品，但大多数改变不是很大，已经定型的，先采购，先投入供应商加工。再有，将交货周期长的先提炼出来，沟通设计人员，使之清楚知道哪些周期比较长，在设计环节中考虑进去，争取尽早采购，防止最后成为采购瓶颈。

对于供应商的加工过程，也可以从两个方面考虑，一是交期分解，在供应商的交期中，有一部分是真正的生产时间，还有一部分是行政文书时间，采购要了解这个交期的具体每一段时间的内容，就可以控制好最短的交期了，再进一步将之分解为“流动”、“泥泞”、“冻结”三段，只有“冻结”是不可变更的。再有将可能变更的加工件情况与供应商交流，部分加工留到最后再组装、成形等，这要求采购人员对工件的加工工艺非常熟悉。

交期管理是采购员的一项重要任务，也是最繁杂的工作。交期管理不是说下了订单就等待物品到仓库，而是一系列的工作。

首先，对照供应商的交期是否能满足公司的要求，如果不满足，全要和供应商进行协调，或与客户协调。

即使供应商的交期能够满足要求，对于重要项目，还要对交期中的各个环节和工序进行审核、落实，做到心中有数。

对于重要的项目，对交期过程中的各个重要节点进行进度跟踪，一旦发现异常，及时跟进处理，以保证最终产品的顺利交付。

在审核交期是还有进行风险识别，对过程中的可能会发生的风险进行提取，并作出应急方案。值得关注的是供应商的生产过程出了问题，但隐瞒不报，最不可原谅的情况是不到最后一刻不告诉你，或者你是最后一个知道交期不满足的人。

在交期不能满足客户需求是，采购能够促使供应商采取的手段有，部分交货、加班、分包、瓶颈管理、现场督促、运输方式改变、并行工程、挤掉不重要的其它订单等等。

重要的是采购员在交期管理中要有责任心，还要有对产品工艺过程的熟悉，有耐心，良好的沟通能力，是供应商愿意为你两肋插刀，帮助你解决问题。此外，手中要有加快进度的工具和手段。

在《中国式过马路》采购方式中要求一个好的采购员不仅仅是能拿到好的价格，而更重要的是在别人都说不可能完成的时候，你站出来：“我能做到！”，你的手中有多少供应商愿意为你挺身而出，出生入死，是采购员多年的积累和修炼。实际上也是判断一个好采购员的标准之一。而平时对供应商态度恶劣，紧急关头没有人愿意出手帮助，最终成为孤家寡人。

总之，采购不应该抱怨上游的问题，而是要积极想办法为公司解决问题。没有规矩，不成方圆。做任何事情都得有流程和程序。当然企业目前的运营模式存在有待改进的地方，但作为采购部门应关注的是：一是要树立大局意识，既要以顾客为关注焦点，树立下一道工序是顾客的内部思想，不要抱怨，重要的是对于定型或通用产品，尽早采购，而且还能降低成本；对于非定型产品或极易发生变更的产品，采购在及时跟踪顾客要求的同时，做好设计策划、设计评审、设计验证和确认工作，尽量避免在生产过程中的变更，从而减少损失。