为了审核的体系

供应商评估案例 2

纳达公司主要从事机械和电子制造，公司申请获取ISO9000证书已有多几年。经过努力，去年又获得了TS16949证书。同时公司的二十六个产品都通过了UL认证，前十位主要客户都是来自国际性的大公司。

公司管理者代表为质量总监，下设质量保证部和质量控制部，分别有一位经理负责。质量控制部主要是负责公司的产品检验：来料检验，过程检验和最终检验。质量保证部门的任务相当沉重，只有一位经理和三个内审员，还有一位文书负责体系文件的档案管理和质量报告统计。

公司全面的质量内审一年两次，全部由三个内审员完成，体系外审一年一次，产品的UL认证每季度一次。公司的体系文件规定，所有的程序文件版本必须每年更新一次。

而最近几次纳达公司的外审不合格项中有67%是文件更新不及时，如质量记录的日期不对，签字缺失。因为文件的更新版本失误，内审员为此而被扣了不少的奖金。（纳达公司规定无论外审内审中查出的不合格项都要落实到人头。谁的问题谁负责。内审轻微不合格扣50元，重大不合格扣100元；外审轻微不合格扣100元，重大不合格扣200元，同时扣其主管经理加倍。）内审员提出将文件控制程序修改了，如果没有改动则不必每年更新，他们的工作量实在太大了。而质量保证部经理则提出再招两个员工，增加一位内审员，一位专职负责体系的改进的质量保证工程师，将体系文件的维护和质量报告的统计分开。原来的文员比较成熟，负责质量报告的统计和编制，体系文件的维护再招一人。对于客户投诉的SCAR（供应商改正报告Supplier Corrective Request）及8D处理流程应该放在质量控制，还是体系维护，还没有想法。

纳达公司的几个大客户由销售部负责，纳达公司公司采用专人负责的制度，这也是几个大客户的要求，称为人盯人管理，要求公司由畅通的，唯一的渠道与其沟通。其中有一家公司叫SEI公司，正在推行一个项目，叫作“无缝连接”，其实就是取消他们自己公司的来料检验，而要求纳达公司保证100%的最终检验，保证送达客户SEI公司的产品是100%合格的，客户要求纳达公司提供其产品的生产过程的控制图。在客户那里，物料直接入库，然后上线，如果在生产现场发现问题，纳达公司要负担连带损失。就是不仅赔偿物料本身，还包括装上的成品或半成品的成本，检验费用，维修费用，还有30%的管理费，等等。而价格可以上升6%~12%。

几个大客户会来纳达公司定期审核和不定期的访问。基本上的频率为每个公司每年4-5次。大部分客户每次来之前会通知销售部，而销售部会下达一个《大客户访问/审核内部联络单》。告诉质量部和生产线，客户访问目的，可能的主要关注问题，上次提出的不合格项和最近出货问题，主要访问、审核区域，主要涉及产品，应注意的问题，各部门主要联络人，等等。而各部门则要根据联络单上所提出的问题，进行突击性的应急措施。准备迎接客户的来访。当然，这工作是销售部的主要牵头，质量和其他部门全力配合。

对于每年的质量体系的审核则是质量保证部的重点工作。正如上所说，纳达公司制定了比较严格的制度，对于外审，内审所查出的不合格项目都要落实到人。而公司领导对于质量体系，无论内审还是外审都非常重视，内审质量经理带领，外审总经理会亲自过问。出席首次和末次会议，听取审核员意见，责成质量经理负责跟踪关闭，外审对质量体系基本认可，所以主要只是文件化管理的一些不合格项。纳达公司领导希望我们的质量体系能够一个不合格项也没有，这提高了质量水平，也相应降低了质量评审的费用，一方面，如果没有不合格项，外审可以下次免除审核而节约成本，而每次外审事先的准备工作和接待也是纳达公司的一个开支。

纳达公司也在推行5S运动。公司总经理将5S的工作落实到人力资源部负责。同样对最好的部门有奖励，每人奖金20元，相应的最差的部门每人罚款10元。但事实上大家有些抵触。每次检查时各部门打扫卫生，整理现场，而检查过后不一会儿又恢复原样。总经理改变的做法，5S的检查是事先不通知，每次进行突然袭击。但是，事先总有人透露了风声，好像有人千方百计打听消息似的。

即使如此，每次外审或客户的第二方审核，质量保证部的经理都要动员生产、库房和办公室的同事们做好准备，特别是文件整理和卫生状况。最重要的是现场的质量记录和质量报告，控制图，工装流程图，检验报告等等。提前一天打扫各个角落。

生产经理对此非常有意见：我们得到客户订单来得急，改得频，花色多，因而不适合5S的推广；5S是生产的拦路虎，绊脚石。本来生产就很紧张了，还要做那么些花花活，工人这么多额外的劳动都无法记入标准成本，需要线上主管作大量的说服动员。往往是生产任务越大时，来检查，审核的人越多。好像他们都约好似的。公司正在推广质量成本活动，他要求质量部计算一下，这每年为了应对审核而产生的质量成本。生产经理是一个很强势的性格。看起来，质量部不得不统计这一类的花费。

纳达公司销售经理也是一位强势人物，大部分的大扫除都是他的推动。他认为，销售员在外辛辛苦苦把单子打下来，千万不能因为内部的跟进不够而丢掉。争取一个客户不容易，而丢掉一个客户太简单了，如果再要将丢掉的客户再找回来，则是难上加难。统计说，开发一个新客户比维护一个老客户是要多付出5倍的努力，而丢掉一个客户的代价则是26倍的损失。所以，我们必须做好每一次的审核。这个投入不是大了，而是不够。

讨论：

1.分析纳达公司的质量体系的优点、缺点，拿出一个方案，使公司质量活动更加有效，主动。

2.对纳达公司质量部门的设置有些什么建设性的建议？

3.给纳达公司的质量状况做一个评分。

点评：

许多人读了这篇案例后，感到非常熟悉，觉得纳达公司和自己的企业怎么这么相像，或者许多供应商似乎也处于这样的状态。

总体的表现，纳达公司的质量体系已经建立起来了，并且在正常的运作。产品的认证、客户的验厂、质量保证、质量控制，特别是检验活动都非常齐全。对客户的需求也有足够的重视。流程控制，产品上都没有看到大毛病。从表面上都看不出太大的缺陷。

这里着重讨论纳达公司质量体系存在的问题。质量部门往往会陷入这样一个自闭的状态：质量部门划分为两个职能，质量保证QA和质量控制QC，这没有错。但往往质量保证沦落为做体系的文件；质量控制降级为各种检验。忘记了质量工作的主要任务是推动全员参与的全面质量管理。质量工作还应该包括，发现体系中的问题，进行系统的改进；发现工作中的问题，进行流程的改进；提升员工的质量意识，推动员工的质量活动小组。质量规划和质量计划的制定，各种质量工具的推行，客户满意和客户关怀工程。在更高层次，例如企业的质量战略，企业的大质量，包括企业愿景、使命、价值观和战略、目标的建设执行及在各级员工的贯彻，等等，这些都需要有组织结构来保障。所以，质量部门和质量职能的考虑中不能狭窄地停留在体系文件和检验这个层面上。对“质量”要有更深入、更宽广的视野。对于还陷于产品质量不合格问题的泥潭之中的企业，不可能提出这样的要求，但对于质量体系已经建立并正常运行，质量检验工作已经展开的企业，不能迷失于丛林中，要找到前方道路。

即使还没有拔高的上面所描述的层面，纳达公司质量工作还是存在着一个最根本的误区，质量的核心在于“持续改进”，但这纳达公司没有看到质量部门有这样的职能在常态的运作。其改进项是基于审核中发现的不合格项的改进，而不是主动地寻找、发现和挖掘改进的可能及机会。如果考虑质量的组织部门建立，应当将“持续改进”作为一个重要职能，落实到流程和岗位上。这是给纳达公司质量部门提出的最实际、也是当务之急的任务。

质量保证部门的内审，可以由专职质量员来实施，也可以由部门临时抽调人员组成，专职质量员来实施的优点是可控，专业性强，如果企业资源足够，是一种好方法。其缺点是部门参与感不强；部门临时抽调人员组成审核小组优点是部门参与感强，还可加强部门间的工作流程交流和改进，但缺点是专业性不强，如果不经过良好的培训和管理，很有可能使内审流于形式，要求质量部门具有对这个小组强有力的管理和沟通技能。

在质量管理工作中，我们不反对强有力的绩效管理，但对于惩罚措施的运用要极为谨慎，不可滥用，惩罚是一种速效药，但不可持续。在质量管理工作中，更值得提倡的是以奖励为主。有些企业的质量部门提出的要求是惩罚与奖励的运用比例要小于1:5。值得一提的是，惩罚的运用不当极有可能会违反《劳动法》：扣钱、体罚、强令加班返工等等都是违法行为。

在一些水平低下的第三方审核中，文件更新不及时，质量记录的日期不对，签字缺失等等经常出现在审核报告的不合格项中，确实，这些是问题，是要改进的项目，但质量体系的根本目的不是为了文件服务，而是文件为了质量体系建设服务。在供应商审核中，采购发现这些低级的审核报告时，要及时提醒供应商，或直接对第三方审核机构提出改善提升的要求。因为第三方审核是为客户服务的，他的审核水平的提升直接影响到供应商质量体系的发展方向，是更加有效地帮助提高产品质量，更好地满足客户的需求，还是在文件管理上做尽文章。

纳达公司正在轰轰烈烈地开展5S活动，这里有两个问题需要关注，一是5S活动应该由哪个部门牵头领导更加有效，二是如何将5S从大扫除的面子工程，转变为对生产，对质量提升有帮助的真正实用的工具。应该指出面子工程是纳达公司的一块诟病，必须铲除。客户来访前做翻天覆地的大扫除，给客户留下一个好印象。这样的结果使采购方不能得到现场真正的现状，还影响了供应商自身的生产进度，更加糟糕是上行下仿，例如，要做5S检查了，大家闻风而动，不良之风由此盛行公司。采购也不必给供应商太大的压力，提醒供应商做好日常工作，不需要临时抱佛脚。

大部分采购对纳达公司的基本面是满意的，可以给出一个相当的高分数，但在具体给纳达公司质量管理水平打分时，还是要根据自己公司的供应商选择标准，不同的公司对供应商选择标准和权重都是有差别的。这个差别还反映在不同的产品对供应商的选择标准，特别是质量要求也是差距甚大。最重要的是，同一个人在不同的时期对相同的供应商状况应该给出相同的评判；不同的人对相同的供应商状况应该给出相同的评判；同一个人对不同的供应商状况应该给出合理的不同等级的评判。