没有钱是万万不能的
湾贝公司的供应商管理工作抓的很紧，分工也很细致：采购员负责做合同，谈价格；供应商质量管理工程师负责物料的来料质量，处理质量问题；而具体下订单，跟催及交付及到货则由物流跟单员处理。三个小组互相独立，互相配合。还有一个计划部门负责分解销售计划，根据库存及生产线状态下达采购计划，好在采购计划基本上是由ERP系统自动生成。
虽然大家的分工都非常明确，但三个小组的工作却很难顺利开展。物流跟单员的反映是供应商常常交货不准时。催货已经催的非常紧了，因为物流跟单员的主要任务之一就是催货。那些大牌供应商好管，根本不用催，基本按时交付，主要问题出在小供应商那里，大部分供应商反应不积极。采购也认为和小供应商打交道事情多，大供应商价格谈判基本上不可能。小供应商的谈判要复杂得多，努力压一压，水分就能出来，好在每年采购的降价目标也依赖于这些小供应商的贡献。湾贝公司的领导对价格也非常在意，每年都为采购部门制定了降价的目标。但逐年降价也越来越遭到这些小供应商的抵制。三个环节中，难度最大的要数供应商质量管理了，工作很难开展起来。例如，有一位供应商管理工程师，他负责几十家供应商的质量问题处理，大供应商要不就没有问题，如果有问题，都是大事，而且在他这个层级上很难推动。而能管理的都是一些小供应商，与物流跟单员的反映相类似，供应商的反馈不积极，常常是嘴上说要改进，就是没有行动。往往对问题的反馈是敷衍了事，特别是遇到工艺改进和设备更新时，更是推动不了。
其实这么多年来，这三个小组的具体操作层的员工非常清楚事情的根本原因，是供应商不能准时地从公司收到货款。俗话说“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的”。供应商收不到钱，从何而来积极性。发货能拖就拖，有别家的紧急订单，就把不准时付款的客户的订单往后放。这招致生产和计划的特别多的抱怨。供应商质量管理工程师的感受更深，往往与供应商谈质量，他就和你谈欠款，问你什么时候能将拖欠许久的货款结了。诉苦没有资金做设备和工艺改造。供应商质量工程师也无言可对。
可公司的管理层不这么认为，管理层常常教育员工，如果工作都这么容易，还招你们这么多人做什么？工作吗，就是要迎着困难而上，要接受高难度的挑战。老板的理念是：最好的采购是“不要钱也要把东西买回来”。
事实上，公司管理层对财务也有考核指标：供应商的钱能拖就拖，以提高自己公司的现金流水平。老板还有一句话：“做生意就要学会拿着供应商的钱，做自己的事”。财务也在忠实执行着老板的旨意。
但并不是所有的供应商都买账，特别是那些大供应商，常常声称要先付款，再发货，不见款不发货。还有些供应商居然给客户定信誉级别，客户的财务状况，特别是付款不准时次数都被记录在案。有一家供应商的货款当财务付款三次被拖欠后，被其销售拉入了黑名单，拒绝供货，其产品又是生产的必须品，最终只能找一家贸易商带买，每次都要多花了一笔冤枉的代理费用。
大供应商的付款期非常坚挺，不可动摇，只能从弱小供应商那里找回来，老板的宗旨是：“供应商的货款能拖多久，就拖多久，越长越好”。时间长了，供应商也很无奈，也使出了狠招，只有把上、上一次的款付了，再发这一次货，生产线常常因为缺货而临时调整生产节奏，财务则根据生产叫唤的紧急程度来决定先付哪家款项。其实这样做最终是得不偿失，成本并不低，生产不是跟着计划走，而是看财务是否能付款，而财务也不知道什么时候生产急用，一旦告急，手头未必有现款可以支付，又再到处筹款，或是向客户催讨被拖欠的款，这是一个恶性循环，湾贝公司的客户付款状况也很糟糕，也是相同的理念：能拖则拖。
因为财务部门付款不是按照合同时间，在付款的把握上有很大的灵活性和可操作性。而供应商为了能得到或早点得到自己的货款，不得不采用一些非正常的手段，造成了公司内腐败现象的滋生。不过这事情也只是传说，并没有掌握真凭实据。公司还有一招，如果供应商急着要钱，可以月底到公司来报名参加抽奖，每月抽中两个，可以拿钱回去。
供应商常常无奈地说：“能赚多少钱不重要，重要的是能拿回到手多少钱”，“质量改进也是建立在财务健康的基础之上呀”。
讨论：
1. 您是否认同湾贝公司的理念？
2. 如何在现有的条件下，做好供应商管理，特别是供应商质量管理的工作？
3. 是否能实现低成本条件下的高质量？


点评：
您是否认同湾贝公司的观点？
答：不认同，这是一个恶性循环，也是违反合同法和反不正当竞争法的行为。




2.如何在现有的条件下，做好供应商管理，特别是供应商质量管理的工作？
答：1.先罗列一组财务方面的质量成本分析数据，根据这组成本分析状况建议公司按供应商的重要性分类，对于重要材料供方考虑按合同操作，做到付款诚信，只有这样才能真正的降低公司的运作成本以及得到好的品质保证和供应商的配合度。
2.同时对于次要材料可以按照公司现有的方式采购，但可以在预估采购需求的条件下，提前、大批量采购，以确保库存按时按量的需求，避免频繁的和供应商进行价格、delivery争议。
3.在这个环境下供应商也是弱势群体，所以作为供应商管理人员我们虽然在价格和付款上无能为力，但可以从切身出发，去帮助供方从管理、技术、质量层面上尽可能的实现降成本和质量提升，这样也表明了作为供应商管理人员的一种态度——实在积极的和供方做互动和配合，从而实现双赢。




3.是否能实现低成本条件下的质量？
答：可以。但首先需要确认产品的重要性，在功能，结果，使用等方面是否可以实现；如果不影响上溯条件，那么可以在原材料、设备、工艺、人员精简、过程控制等多个环节实现精益生产。之所以持续改进可以一直存在正说明每个公司每个环节都有改良的可能性，只要公司能运用一些激励和考核制度去激励员工，改善无处不在，不仅员工提升福利，公司也大大降低成本；此前参观一家日资公司，他们要求员工每月开展“建设性建议奖”，员工的合理化建议被采纳并经过计算降成本的，可以得到丰厚的奖金，这样大大提高员工的积极性，所以我认为人的力量是无穷大，并在一定的激励条件下可以得到无限放大和延伸，如果公司能用好这些条件，那么低成本高质量完全可以实现！