感觉和事实往往有差距，公司有一家供应商年年被评为优秀供应商，在供应商大会上登台领奖状，代表供应商讲话发言，和公司领导坐在前排，有说有笑，十分亲热，公司领导对这家供应商也非常满意。公司采用一套非常科学的供应商评估体系，每一次采购的纪录，包括供应商的来料质量合格率，准时交付率，合同完成情况，成本等非常详细的指标输入系统，每个月小评一次，季度中考，每年给供应商做总结，再根据不同的分数给供应商定级，并据此评选年度优秀供应商。公司对优秀供应商有所奖励，不仅仅是发一个“优秀供应商”牌匾，还会在来年的采购份额分配，新产品采购、付款优先考虑，最主要还是供应商在公司领导层中的印象得到巩固，在再加上平时，供应商常常来公司走访，与领导层的关系非常融洽，也得到公司上上下下的一致赞扬。同时，公司更加坚定了信念：这套供应商管理系统是非常有效的。公司只有一个人对这家供应商不满意，就是具体操作执行跟单的采购员。
应该说，采购员与这家供应商的关系也不错，供应商的服务很热情，但她只是感觉不太好，觉得这家供应商非常滑头、不实在，关键时刻不给力，没有为朋友两肋插刀的劲头，往往在着急要用到它时掉链子。还不如有些评分低的供应商，有着急的活，紧急订单真玩命给你赶时间。采购员和老板反映过自己的想法，老板说，你拿不出实际的有力证据说人家供应商不好，这只能说明那是你的印象，不要对供应商有成见，要以客观的态度和有力的数据说话，采购员只能无语。
话说，这位采购员离开了公司。在一次朋友聚会中，她碰巧遇到了也已经离开这家供应商的一位计划员，两位故友碰杯问好，采购员开玩笑道，我怎么就对你过去那家公司喜欢不起来呢？那位计划员说：“那就对了，你们公司只有你最明白了，只因为你是具体操办人，你喜欢才就怪了呢？”采购员问道：“为什么呢？”计划员说：“我们老板太精明”，“说来听听？”
计划员讲起了故事：大多数大客户都有一套完备的供应商评估体系，就拿交付准时率来说，这是客户最关注的一个指标之一，但这个指标的被运作空间是很大的，我们完全可以做的很漂亮，但还不费劲。客户往往只追求一个指标：准时交付订单的百分比，但订单和订单就像手指头伸出来，是不一样的，我们在订单评审中，对容易完成的订单在计划和资源分配上绝对保证完成，而对于难度较大的订单则应该为容易的订单让路；再有，如果一个客户要求100个，另一个要求80个，我们只有80个的产能，那么就先完成80个，而将100个的订单往后推；许多客户要求供应商先做紧急订单，还催的死去活来的，还常常声称能早一天早一天，早一个小时都是好的，能先发一部分就先发一部分，但考评中对紧急订单和普通订单一样的考核，而紧急订单晚交的可能性极大，只要晚了，哪怕是一天也是晚，而且对于考核指标来说，晚一天和晚十天没有区别，少一个和一个都没有发是一样的结果。所以，我们排产的目标不是客户着急的程度，而是以客户服务水平最大化为目标，也就是“完美订单履约率”，这样交付准时率一定会上去。
他得意洋洋地抿了一口小酒，接着说：这只是冰山的一角，这么多年的工作经验，对应客户的考核指标总结了许许多多的招数。我们的宗旨是一定要让客户满意，不是被客户逼得要死要活把事情做好了，客户就一定满意，相反，可能的结果是客户和老板都不满意。一定要让客户的数据漂亮，更重要的是感觉还要好，将他们培养成为忠诚客户。事实上，在你过去的那家公司就是一个忠诚客户“最佳实践”的范例。
采购员问道，还有什么招数呀？计划员戛然而止：天色不早啦，明天你我都还要上班，反正你也不在那家公司做事了，不在其位不谋其政，聚会也快结束了，喝完这杯酒，睡觉去吧。
讨论：
1. 什么是客户服务水平，客户满意，及忠诚客户？
2. 这个局面，是采购方执行的问题，还是供应商的狡诈，还是考核系统的毛病？
3. 对应客户的考核指标有许许多多的招数，您知道多少？还能列出一些吗？
4. 相应地，采购方的对策是什么？
5. 对供应商的考核，感觉成分能作为考核内容吗？为什么？如果能，如何实施？
6. 如果供应商产能不够，有些采购员的方法是将原来的订货量提升，逼迫供应商能部分交货以满足需要，您同意这种方式吗？为什么？
7. 就交期来说，交按时付百分比的指标是否能完全反映供应商的交付绩效？如果不能，应该再追加哪些指标？
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