转变作风 这是一家合资企业，过去是一家民营企业，被一家国际性大公司合资。合资企业有国际性大公司的文化，也还保留一些过去的作风。还是这里的采购工作工作比较难做，采购员买到原材料不容易，主要靠个人关系，按照旁观者的话说，就是“吃吃喝喝，拉拉扯扯”，就把物料买回来了，对于一些强势供应商的销售人员，请客吃饭送礼是常态，过去为了保障生产不断货，领导对这些活动也只能默许，采购也习惯了这种“朋友式”的工作方式，号称自己是“关系学”的专家，但免不了有人说闲话，我们的采购是甲方乙方倒置，还要给供应商送礼，有来有往，更是怀疑采购自己有没有吃回扣。 领导层也在不断的改变，新的领导对下面的采购工作不甚满意，认为采购员对待供应商太心慈手软，因而公司得到原材料的价格都比别的公司，特别是竞争对手的要高，特地管理层还让财务将过去采购的原材料再到市场做了一番比较，确实找到不少物资的价格是有水分的，管理层更加坚定了自己的认识，公司的采购不够强悍，需要改变作风。老板更是相信中国的传统文化在管理中的应用：“棍棒底下出孝子”，“严师出高徒”，“不打不成器”。运用到供应商的管控也是适用的，根本问题是供应商管理的文化建设。而文化建设的关键是统一认识，步调一致。为此，管理层常常把采购人员召集在一起，灌输对供应商的高压态势，并分享最佳实践。 在公司里对供应商最严厉的要数供应商质量管理工程师（SQE），每当供应商出现质量问题，SQE都会拿起电话，把供应商批的体无完肤，不仅如此，还要求供应商提供改进报告，并监督落实。SQE常常将供应商拉到公司来批评，并要求他们带着设备工具，到生产现场，挑拣不合格品，返工返修。对供应商的扣款也是一招，不合格品发生后，罚单立刻与不合格报告一起发给供应商。管理层非常赞赏SQE的作风，要求大家学习效仿。进一步，领导选择了一位强悍的管理者，供应商描述他：“寸步不让、咄咄逼人、随时准备拔拳相向”，公司对他的期望也是充分运用他的强势性格把好采购关。 采购和供应商的吃饭、送礼都被禁止了，采购与供应商的销售员的交往方式也被改变了，每次谈价格都要在找几家比比价，找最低的采购。实施了一段时间，作风虽然有改变，但问题却一个个冒了出来：过去SQE对供应商的扣款，不合格报告，供应商都做了，但原材料紧张时，供应商是大爷，拍马屁还来不及呢，这些供应商常常记仇，把遭SEQ的训斥在这个时候发泄出来了，过去都是采购员在和稀泥，给那些供应商找些平衡，但现在却不行了，饭局没有了，物料也没有了，有些供应商明里暗里的不给回扣不发货；而比价的结果是价格下来了，质量问题却上去了，SQE更忙了，扣款多了，供应商更愤怒，找茬回敬的也更频繁；过去的紧急订单基本上靠采购的两张嘴皮子磨来的，现在供应商还不买账了，而新的领导在销售端推行“以客户为中心”，紧急订单的量剧增，供应商生产跟不上，价格也要得高。 但也不是所有供应商都这样，在生产不紧张时，基本上所有的供应商的态度倒是很好，常常是“召之即来，挥之即去”，很听话的，但供应紧张的情况还是免不了时常发生。 生产受到影响，问题一定要解决，有人提出供应商关系管理不能一刀切，是不是可以分别对待，进行分类管理，对有些供应商态度笑脸相迎，对另一些拳脚相加？ 讨论： 1.过去公司的采购管理中存在什么问题？新的方法又存在什么问题？ 2.您同意供应商质量管理工程师的高压政策吗？为什么？ 3.是否同意案例最后提出的分别对待的方式？ 4.三家比价最低价采购会造成质量下降吗？如何避免？ 5.可以采用“棍棒底下出孝子”的方法对待供应商吗？ 6.如何做好供应商关系管理？针对这个案例，提出您的设想。 点评： 供应商关系管理可以分为两个层面，一是从公司的经营管理战略出发对与供应商的关系进行宏观管理，属于战略层面；二则从具体业务出发对供应商实施有针对性的管理，属于战术层面。 在供应商关系管理模式方面，存在有两种截然不同的模式：竞争与合作，这两种方式各有其优缺点，在实践中都有广泛应用。 1. 竞争模式。供应商控制主要是通过完全竞争控制来实现的，其激励方式以竞争淘汰为主。美国的企业多信奉正常交易的模式，这种模式主要是源于迈克尔·波特企业竞争战略的观点“在采购中相应的目的就是寻找某种能够抵消或超越供应商权力源的机制，通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力”（波特五力模型）。采用这种模式进行供应商管理的企业在采购时有意同供应商保持正常交易关系，避免任何形式的相互承诺。这种管理模式的好处是企业在采购过程中不会被任何供应商企业所牵制，企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得一定的价格优势。但是这种模式要求企业管理大量的供应商，相应的管理费用或交易成本很高，企业在谈判和处理订单上可能花费更多。同时，也降低了供应商取得规模效益的能力。 2. 合作模式。与其供应商建立非常紧密的关系，这和正常交易模式完全不同，结成伙伴关系的企业能够共享更多的信息，能够充分信任，协调相互依赖的任务，管理输出，以激励、奖励、扶持为主，并且投资创造具有关系特定性的资产，从而降低成本改进质量，加速产品开发。但是建立与维持这种关系的协调成本很高，也可能会降低企业脱离低效益供应商的能力。日本的企业应用的较为普遍。 3. 差异化的采购管理模式。大多数企业往往把这两种方式截然分开，要么选择正常交易模式，要么选择伙伴关系模式。但是在有些企业中，却有一种折中的选择方式，这类企业在进行采购时对供应商群体进行了战略性细分，以明确各供应商在多大程度上对企业的核心能力与竞争优势做出贡献，并在这些基础上，采用两种模式有针对性地对供应商进行区别管理。这不仅能实现正常交易模式的优点也能实现伙伴关系模式的优点。 在战术层面上主要反映在人和组织之间的关系与沟通，不仅仅包括相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例如各种基于网络的新型通讯方式等）的支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理。在供应商关系管理体系中，不可能独立实现，而需要与相应的企业共同合作。供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，形成跨越组织边界的高效率的业务流程。 即使是竞争关系，也并不意味着要兵戎相见，供应商不是我们的孩子，棍棒底下也出不来孝子，有效的沟通和建立良好的关系才是唯一正确的方法，但依赖于请客送礼的“关系学”已经触犯了道德的底线，是绝对不能容忍的，商业活动必须建立在合规守法的基础之上。 很多采购管理者试图管控供应商，“管控”最早出现在政府对一些治安状况混乱的地域实施的一些限制性措施，例如，宵禁，禁止集会等，但采购与供应商是平等的贸易关系，不存在谁是谁的上级和领导，你没有权利，也不可能去“管控”供应商。这种观点从出发点就是错误的，也不可能实现。 我们可以看到一个现象，教练在训练中都非常严厉，“严师出高徒”，但绝大多数运动员和教练的关系都非常好，其中最重要的原因是，教练从心底里是想帮助自己的徒弟出成绩的，常常能看到这样的场景，运动员做的动作没有达到要求，教练会不断地“罚”他们一而再，再而三地重做，小运动员含着眼泪完成动作，但他们心里不会怨恨自己的教练，为什么呢？因为他知道教练为他好，希望他成才，有出息。但我们的SQE是从心底里为供应商好，还是为了自己的利益。你的行为，举止是瞒不过别人的眼睛的，小孩子都能体察得出来，何况这么聪明的供应商呢，要想别人接受自己的意见，最重要的是要为别人着想。孔子曰：己所不欲勿施于人。SQE应更多地考虑如何帮助供应商提升质量，而不仅仅是发不合格报告和扣款。 “价格高的质量不一定好，价格低的未必做到差，质量好价格低才是硬道理”，这是一家公司的广告语，“价格高的质量不一定好”，这句话一定对，“质量好价格低”只是采购者的意愿而已。特别是当价格低到连成本都覆盖不了时，采购可一定要小心谨慎了。“价格低的质量一定不好”，也几乎百试不爽。职业的采购人要对供应商的成本进行分析，特别是要深究供应商的钱都花到哪里去了，有一位采购员在审核时，被用劳斯莱斯接送，看到大厅内养着几十条金龙鱼和银龙鱼，诙谐地对供应商说，这有没有写入成本分解表中呀？虽然是笑话，但采购真的需要自己买产品的钱花在哪里了？而不是简单的三家比价取最低的，这是对付审核的最有效方法，也是最不负责的方法。 不断地降价出质量问题的可能性剧增，麦当劳、肯德基等全球几乎所有大型餐饮连锁集团的供应商，世界著名的肉类加工公司福喜在上海的工厂，被曝光丑闻：更改生产日期、以次充好。原因之一是原材料特别是农产品一直在涨价，而麦当劳、肯德基还在孜孜不倦地压低价格，将供应商逼到绝路上，只能铤而走险。这样的例子，采购都是心知肚明的。 在比价操作中，有句名言，“相同价格比质量，相同质量比价格”，但这样的情况太特殊，往往是价格质量都不同，怎么办？其实，我们忘了一个基本的要素：“信任”，建立供应商的战略伙伴关系，帮助供应商提高质量，降低成本，与供应商共同进步，共同成长，分享利润，这才是正道，毛主席有句话：“哪里有剥削，哪里就有反抗！” 如果没有信任，企业与供应商之间必然会出现效率的低下和交易成本的增加。“契约在商业关系下并不总是适合或有效，对于一项交易而言信任是必需的”，而且“少了起码的信任，任何经济行为都不可能发生”。 卖方出售的是一种标准的产品/服务，买方理所当然会把这种关系看成是战术利润象限。这里的挑战确实在于要做到寸步不让，但同时还该是据理力争、中规中矩，而不是咄咄逼人和拔拳相向。买方必须认识到，一些情况下，双方的动机都是相同的——从组织的某一交易中获得最大利益——在这种环境下，最终会产生冲突。但是不会回到野人和棍棒的年代，因为如果你将“冲突”转换成“争论和辩论”，那么坐下来与卖方讨论达成一项交易则更为恰当。这种交易的达成是最好的结果。如果结果不符合组织的愿望，总是保留从别处购买的选择权。在这个领域投入时间和努力是值得的，因为采购组织的采购量相对来说是重要的。