证券业权威人士认为，用“惨不忍睹”形容康佳2000年业绩毫不过分。以往年年每股收益都在1元以上，如今只有0.37元。2000年康佳全年共实现主营业务收入90亿元、净利润2.2亿元、每股利润0.37元，同比分别下降11%、55%和59%，彩电销售量较上年减少了7.2%。我们还要注意的是，康佳销售额的下跌比例超过销量，利润的下跌比例又远远超过销售额。

康佳2000年业绩的全面下滑，固然与彩电业价格战有关。但如此大的幅度，其主要失误在于品牌战略的游离不定，特别是品牌战略的原则只贯彻到了传播中尚未贯彻到营销活动中造成了营销与传播的脱节。

康佳一直宣称要做中国的索尼，在研发投入上不遗余力，研制开发了第一台国产纯平彩电、柔性电视，是国内彩电业首家在拉斯维加斯全球消费电子展上获奖的企业。康佳高清晰数字电视机（HDTV）的开发一直走在国内前列，已有成品交付有关单位作为试播数字节目的接收机样品，今年4月一下子推出的8款彩电有国内第一台超级电视、e视通网络电视、股视通电视、逐行扫描柔性电视、液晶电视、背投电视、影音电视、超薄电视等高精尖新品。同时康佳的工业设计能力，国内同业无出其右者。

基于技术与工业设计上的能力，康佳把品牌的核心价值定位为“技术领先、人性化、时尚感、现代感”，而几年来其广告传播一直牢牢锁定在这一品牌核心价值上始终不动摇。康佳广告的策划与制作水准在彩电业远远超过同行是业内公认的。康佳七彩小画仙、镜面电视滑冰篇、艺术电视篇、世界有你更精彩笑脸篇等电视广告片画面无一不美仑美奂、音乐无一不悦耳动听，个个堪称视听美学精品，再加上每一电视片尾极具磁性和张力的有声商标“from konka”、“it is konka ”，每一个康佳电视广告尽管千差万别但都折射出“高科技、人性、时尚、现代”的气息，栩栩如生地体现、演绎出康佳的品牌核心价值。一连串风格相同的精品广告片无一不在为康佳品牌作加法、树立起同一的品牌形象与气质。可见，康佳传播战略的制定与执行者对“让每一分广告费都为品牌作加法”这一品牌战略最高原则有精深到位的感悟。

但康佳忘记了自己的核心优势是“领先技术、卓越工业设计和一流品牌传播”，被长虹等牵着鼻子走，跟着打价格战乃至率先发力打价格战，而价格战首先要以低成本为基础，康佳恰恰在成本控制上不具有明显优势。价格战康佳是打不过长虹的，首先长虹的超大规模生产能力获得低价采购和供应商的各方面政策倾斜是不言而喻的；其次，长虹有最强的自我配套能力，企业产销规模较小，什么零配件都自己生产属于小而全，当然划不来。如果象长虹这样形成了超大规模生产能力，那么很强的自我配套能力就能大大地降低成本。如长虹自我配套行输出成本是22元，市场上卖55元，一台21寸彩电光行输出就比人家便宜了33元，可见规模给长虹彩电很强的价格竞争力；再次，长虹地处内陆，人工费之低令人咂舌，一线生产工人的人均月收入才300多元。

抨击和讽刺长虹打价格战是低层次者是无知的，因为长虹通过总成本领先战略建立了在制造成本上的明显优势，低成本是其核心能力，利用核心能力杀伤对手乃至肃清市场无疑是高明的。长虹的问题在于其在彩电业规模与成本的领先优势不如格兰仕在微波炉那样显著，下手不如格兰仕狠，价格一降就降到对手的成本线以下，价格战的艺术也不如格兰仕那样巧妙。

其实，从战略角度看，长虹、康佳无所谓优劣。只要是建立在企业核心能力基础上的战略都是高明的，长虹以低成本能力为基础形成总成本领先战略并在市场竞争中主动发动价格战是高明的，康佳建立在技术力、工业设计力、品牌传播力基础上的差异化及高档品牌战略也是高明的。问题是面对市场上竞争者凌厉的价格攻势，康佳战略决策者失去了定力，自乱阵脚，忘记了自己的核心优势，使战略发生了游离。康佳没有把竞争往自己占优势的领域引导，反倒在非优势领域与对手背水一战无异于以卵击石。康佳为了抢市场占有率，大量的普通机与中低档机、特价机充斥市场，同时频频打价格战的消息通过媒体与销售终端被消费者感知。这一切都在无情地破坏康佳巨资投入的品牌传播所建立的“高科技、人性化、时尚感、现代感”的品牌形象。结果，价格战打不过长虹，高精尖的产品又由于品牌形象受损消费者不信任。

竞争战略大师迈克尔波特指出“只有不断坚持自己的战略而从不发生游离才能获得最终的胜利”。在冰箱、空调业走类似于康佳品牌路线的海尔以对品牌战略的非凡定力与坚持力，摆脱了价格战的冲击，其产品价格始终高于竞争者，获得较高利润率。康佳2000年业绩的下滑是品牌战略只在传播上得到体现，而在营销上未得到贯彻，营销与传播产生背离所造成的。这证明了营销与传播未得到有效整合只会加剧品牌资产结构的失衡。