流程，《现代汉语词典》的解释是“工业品生产中，从原料到制成成品各项工作安排的程序”。现在泛指的流程，是说企业内正式或非正式的、约定俗成的做事方法。企业通过一系列活动创造价值，流程就是进行这些活动的方式。例如企业必须要做售后服务活动，以获取客户的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答客户抱怨、如何对客户进行技术指导等，都是一个整套的过程，这就是流程。流程要以客户为导向。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。流程不同，做法不同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效便就此产生了。 “让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。”在企业的各种流程中，最核心的是人员的流程、战略流程和运营流程三个。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。在执行力组织中，这三个流程必是互相联结的，其中的任何一个流程都与另外的两个相配合，而不是单独设计的。 以美国的EDS公司为例，该公司有着与朗讯公司相同的历史背景。它曾经在计算机服务外包上打下了一片江山。但当市场发生变化时，EDS没有及时跟进，使公司丧失了发展机遇，企业效益严重滑坡。 新任高层领导迪克布朗是一个十分注重执行的企业家，他干任何事都非常清楚由谁去做、怎样才能完成。他上任伊始便发起了轰轰烈烈的企业大规模重组。他将40多个战略业务部门进行改组，按四个细分市场为中心进行业务线组合。新的组织已不仅仅是根据市场业务进行的划分，而是更加充分地利用EDS公司丰富的智力资源，调动公司各个部门为用户提供更为周到满意的服务。在此期间，员工们不仅掌握了新的技能，而且学会了在新的组织下进行新协作，彻底改变了过去部门之间“老死不相往来”的传统，全公司团结协作如一人。布朗成功的一个最大因素是，他善于把执行计划的任务详细分配到每个人身上，使任务的实现不留空档。 企业流程定向的重点是对人的行为定向。正如张瑞敏所说：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。人员流程是企业发展的关键，如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。 美国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过危机。在选择这项战略的负责人时，公司果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在开拓市场方面也干得有声有色。 一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合志来。建立合理的工程是提升执行力的关键在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化执行力的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅执行力流程。 IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务，在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效住处信息，例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。 有时候我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间，课户需要的仅仅是满意的结果。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。 戴尔公司就是一个重视执行流程的公司，其所运用的直接销售与接单生产方式，就是企业策略的核心所在。任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零组件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能压缩接到订单至出货的时间，并让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。 流程说白了，就是可以使企业没有谁都照样玩得转。很多日常工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任：企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。 而我们的中小企业发展过程中习惯于人治，依赖所谓的明星员工，一出现人员流动企业容易出现崩溃的边缘，就在于没有建立有效的流程机制来运做。 实践证明，有些工作和任务不能高效地执行，很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，还需要再造合理的执行流程。 美国保险业巨子CIGNA曾经进行了20项的流程改革，其结果是：“经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%；质量标准提高了75%。”专家们认为：“在流程改进中每‘栽种’1美元，在降低成本和提高收益上会收获2-3美元。”也许流程的最初构建、再造与发展将会花费许多时间和精力，但流程一旦完善、固化，简单的努力将会释放出巨大的投资回报。 另一个例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5-7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与服务质量问题。 确实，合理的流程对执行力的提升有着不可低估的作用。但是我们为了能够通过流程提升执行力时，也要发现到现在的执行流程中的不合理之处，并且再造流程。这样便会让我们规避执行流程存在的问题，提升工作效率。下面我们来谈谈组织的执行流程中通常存在着的几个主要的问题： （1） 发现执行中的瓶颈 第一次出现问题是员工问题，连续出现问题是系统问题。实际上识别判断瓶颈的方法并不难，管理者要看在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象，执行工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话，该处就是执行流程中的瓶颈。再造流程，就要想方设法消除这个瓶颈。 （2） 处理好执行中的短板 一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板。要使现在木桶多装水，就必须设增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。执行流程也是如此。执行流程中如果出现了“短板”，即执行流程中最差的环节，就会影响整个工作的执行。 （3） 顺畅各部门的衔接 如果一项工作任务的完成，要在不同工作人员之间经过一次以上交接时，就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话，就会浪费许多时间，这也是导致不能高效执行的一个非常重要的原因。 要不断审视组织的执行流程，有助于帮助我们决断是对执行流程进行一般性的调整、改良，虽然较为稳妥，但由于没有从根本上解决问题，所以很难达到预期的效果。比如IBM公司，曾一度企图在原有的基础上修修补补，省去翻底改造的“麻烦”，但改造后的执行流程不仅效果不佳，而且加深了后来改造的难度。事实上，这样的情形在很多企业都普遍存在。所以我们就必须推倒重来，对执行流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。 当然，我们并不是无章可循，在执行流程再造过程中要注意三项原则： （1） 顾全大局原则 执行流程再造是一个系统工程。再造这一系统工程必须坚持全局原则。 （2） 删繁就简原则 执行流程再造，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。 有一家银行在执行流程再造中发现，它的收发室有问题。这个收发室每天先要用4-5个小时的时间来分拣信件，然后才能送到各个分理处去。于是，他们决定撤销收发室，让各分理处在邮局设信箱，问题就这样解决了。 （3） 适度放权原则 就是将决策权和处理权下放给具体执行工作的人，让执行工作的人自我管理、自我决策。MBL公司保单申请程序的重建，就体现了这一原则。 MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前，非常繁琐复杂。从顾客填写保单开始，到最终开具保单，要实施30个步骤，跨越5个部门，经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时；正常则需要5到25天。这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值的呢？有人对此进行了推算。推算的结果是：假设整个过程需要22天的话，那么，真正用于创造价值的无用工作。面对上述这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此，MBL进行了流程再造。 MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影响高速执行的组织障碍。他们削减了100个原有职位。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作，而且还消除了中间管理层，使得工作效率大幅度地提高：处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只是2-5天就能完成。 综上所述，我不难理解化繁为简、化难为易是企业提升执行力的不二法则。