经济低迷时期，企业如何突破传统销售渠道瓶颈？ 蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐 面对经济低迷现状，国内企业感到了巨大的生存压力，他们常常经历着行业转型甚至是存亡关头的考验，糟糕的企业在抱怨中消亡，一般的企业在逆境中苦苦的挣扎经营，而优秀的则因此在危机中成长和壮大。 当前，随着市场环境的变化，消费者的认知心理、购买方式也发生了深刻变化，不断挤入的竞争者和创新的分销战略出现，使企业把更多的目光关注在销售渠道的转型和调整上，并借此挖掘潜力，降低成本，提高效率，在困难时期实现整个经营状况的软着陆。例如连锁商业和超市业态的兴起对传统百货业带来了冲击，网络时代的到来，电子商务的兴起，改变了传统的渠道流程等，就现阶段而言，针对经济疲软，消费不畅的局面，销售渠道上可通过以下三方面进行改进： 一是删减个别渠道。从满足市场个性化需求角度来看，传统渠道惯性的推广模式有必要进行结构型调整，在考虑渠道改进时，通常会涉及增加或减少某些中间商的问题，作决策时通常需要进行直接增量分析。通过分析，要明确在减少某些传统渠道成员后，厂家利润该如何通过其他方式予以体现。 如海尔根据业务流程重组删减了传统连锁渠道，原来长虹过于依赖大经销商现在则转向了对专卖店等自营渠道的重视；麦当劳、德克士采取特许经营模式，在全国复制成功模式的遍地开花；联想、科龙等企业争先恐后地触网以开展互联网直复营销等。 二是增加特定渠道。某一重要地区的购买类型和个性化的消费特点和心理，市场形势往往处于迅速变化中，企业可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加某些市场营销渠道，如金丝猴奶糖已经增加了在连锁药店销售的模式。 韩国的LS产电公司子在中国销售低压电器，在中国设有多家地区代理。2004年公司销售得很好，但是2005年遇上国家宏观调控，以前的支柱行业——纺织行业出口退税大幅降低，采购额降低了一半。而对这种情况，公司需要开拓新的领域，打破旧有的代理制度。这时，出现了多家代理争抢一个大客户的现象。LS产电的作法是打破区域管理，实行登记制，即谁先提出要做这个大客户，就给谁提供一个保护政策，规定在几个月之内，这个客户由该代理独家公关，别人不许介入。这样就避免了众多代理“打架”，造成价格混乱、难以控制的局面。当然，如果再几个月期限之内这个客户没有被攻下，那么对该代理的保护制度取消，其他代理可以继续跟进。因为政策有利，公司的销售额3年增长了近3倍。 三是建立全新渠道。在实际经营中，最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销体系，根据市场变化适时适量进行动态调整，在适应需求的同时满足和引导需求，同时改变企业的市场营销政策。 可以说，从来没有如今天这样，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中，TI技术不仅使得网络从深度和广度上更加迅猛地将社会、企业、消费者关联在一起，而且从中催生的网络营销也日渐从一个概念性的营销工作，成为真正与企业融合而为提升竞争力的运营方式。 以下是在经济低迷时期，一些品牌企业进入非传统渠道的不完全统计。 ▲网络营销：优衣库、钻石小鸟、白家粉丝、李宁 ▲电视直销：海尔、长虹、宝马、联想 ▲连锁专卖店：双汇、雨润、蒙牛、格力、美的、松下 ▲电话直销：创维、联想、平安保险、中国人民财产保险公司 ▲目录邮购：红孩子、丽家宝贝、乐友、麦考林 网络营销的运用，无论从深度还是广度上现在已经成熟，不仅有效地消除了企业、经销商、消费者之间的信息流通障碍，更大大强化了企业与消费者之间的关系，企业可以直接通过网络向消费者提供各种服务，因而优秀的企业网络营销都不同程度地在服务上做足文章，而且充分利用网络的关联性使服务向纵深发展。 众所周知，由于金融海啸的波及，人们普遍对经济缺乏信心，经济急剧下滑使得许多品牌无法有效的提供差异化或能引起共鸣之价值观，加上消费者在花销方面表现得非常保守，对以前建立的金融和零售机构的信任程度降低和怀疑程度的增加，使得整个大环境越发恶化。为此，需要在调整和转型渠道的策略中多考虑如何提高销售效率。 一般来讲，在品牌影响力、产品本身的促销力和价格竞争力等消费影响因素相对成型和平稳的情况下，销量增长滞缓通常有以下三个原因：一是竞争品牌的增多给了顾客更多的选择机会，加上各品牌在终端拦截活动上的发力，分流了顾客；二是企业在消费拉力和通路推力上，出现无法应对更激烈竞争的拖后腿因素，如广告和通路促销乏力及与顾客接触点不多等情况；三是市场潜力的过分挖掘、需求增长的趋缓，制约了单一品牌的增长速度。而这些情况，渠道都难脱干系。但是，原因不一样，相应的对策也就存在具体的差异。 可考虑从如下几处着手。 一、抓大放小，转变职能。渠道要充分了解消费趋势，把握消费潮流，其更关键的作用在于质量，对于重点代理商和经销商，在维护、管理好现有渠道的同时，可提升其更高层次的配送、服务的职能，让他向物流配送商和信息提供商转型，明确定位提升其功能转换后的角色认同，以充分发挥其独到资源整合和人脉关系的再利用。 另外，还可以充分考虑原有的系列化产品根据季节变化和个性化特色分属不同的代理商和经销商，进行职能上的转换和充实，在终端培训、终端实战技巧演练和终端服务等方面进行强化和提高，同时，在职能改变的过程中，企业可能需要为这些势力范围发生变化的代理商适当采取提供仓储补贴、配送佣金等激励措施。 二、渠道扁平，优化网络。渠道扁平化有利于企业进行垂直管理，且能节省相关的资源，提高渠道运营效率，当一部分区域代理商转型成为物流配送商后，渠道的服务功能被激活，且在信息反馈、消费促进上更能落实相关细节的执行，有利于利润空间的放大，理顺了网络结构，为企业带来了更多的效益，同时加强了与代理商的更深层面的联系。 三、简化层级，补贴促销。既要搞好成本核算，又要妥善处理利润和销售之间的对应关系，可以将因渠道层级简化而可能增加的利润，拿出一部分开展旨在增加受重视程度和被推介力度的通路促销与终端拦截，通过设置附加利益来增加购买力，通过创新促销手法来吸引顾客参与，以提升销量。 例如，在建设市场网络方面，西安杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。 如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。两者合一就是几乎百分之百的渗透率。 保罗•杨森有句名言：“我们生产的是药品，销售的是健康。”这种以大众健康为己任的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝。 于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学高级工商管理总裁培训班导师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长。 近二十年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉。 于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。