蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

面对突如其来的风波和危机，如何主动应对和积极破解，想必是每个医院领导普遍关心的课题。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生在多次与医院高层的培训、调研、接触、咨询项目中了解到，有不少医院管理者认为院长们并不缺乏对危机管理的意识。也有一些院长曾经接受过类似的管理培训，但是理论归理论，一旦真的运用到医院管理的实际当中，实操性显得有些水土不服。 

比如与媒体的交往艺术中，现在很多大众媒体关注的是新闻的爆炸性、独家性，而医院的目的是要化解可能产生的危机，因各自的追求不同，这个时候医院与媒体沟通时，稍有不慎就可能陷入被动。医院一方面要应对已经发生的事件，一方面还要应对媒体的质询，左右为难，焦头烂额，甚至与媒体沟通时会产生误会;还有就是对医院全体工作人员的公共关系教育是一件理想化的事情。还有一些院长表示，医院里有那么多人，谁又能保证大家在面对问题时能以集体利益为重而齐心协力呢?如此等等都是一个长期化的过程。

医患之间的冲突和矛盾，在医院经营管理和发展壮大中谁都想早点避开，或者躲得越远越好，然而老天往往不夙人愿，也不会遵循你主观期望来行事，该来的危机总归会来，关键是无论作为公立医院还是民营医院，你有否应对的坦然和执着的勇气。

现在，每当国家出台新政策和经营环境发生变化，总有些医院难以适应，呈现惶惶不可终日之态，他们总希望各种各样的变化和影响不要侵蚀到自身，把一些经济发展中客观存在的危机看得如临大敌。因此自身的医院由于缺乏应对危机的心理准备，老是长不大，这种内心里企盼的安稳实际上就是保守的代名词，严重制约着医院的进一步成长和发展。

从前几年开始，好像隔一段时间我们就能在报纸等媒体上看到关于医疗纠纷的聚集事件，导致医院不是有武警戴头盔把守，就是千人聚集致使医院无法正常工作等等，让人们不得不又一次正视医院危机管理和处理的重要性。

医疗行业不同于一般的行业，属于高危行业，医患矛盾等引起的危险随时存在，也就是说危机无所不在，如何正确对待危机，如何在危机发生之后正确的应对、化解危机，使危机的伤害程度降到最低，已经成为当今医院管理的重要课题。

但是，不少医疗机构显然对危机的认识不够，对危机的处理也没有系统的规划和安排，以至于我们一再的看到医院门口的聚集事件，从XX儿童医院到XX港导师民医院，好像对于医患纠纷的事件一定要闹到人尽皆知才能得到一个妥善的答复，这显然是不对的。

要知道，如果一个医疗单位失去口碑、失去信誉，那它还怎么生存下去呢？

其实，医院危机处理都有一个3T原则(Tell The True)，比如在第一时间如何尽快地做出反应和提供真实情况；如何安抚相关的公众，包括患者和他的家属，以求得他们的理解和合作；如何迅速地查找原因，做出赔偿，最后还要调动媒体，把自己的做法和效果向媒体公布，让媒体提供一个后续性报道，以扭转医院的形象。只不过我们的不少医疗机构对于这方面应对危机的制度还不健全，真是遇到危机了不知道该如何处理，甚至连发言人是谁都不知道，这样的医疗想要扭转危机恐怕是很难的。

如今，由于医患矛盾和医院内部自身引发的医院危机正严重困扰着各级领导，有没有更好的办法进行预警、应对和改变呢？

在《医院危机管理与风险控制》的王牌实战课程中，著名品牌营销专家于斐老师从医院的具体战略导向和战术布局入手，集中并系统的阐述了医院要形成全面可持续协调发展的核心竞争优势，关键是要处理好“难点”、“盲点”和“亮点”的关系，尤其是“盲点”，主要指的是信息化网络化时代公立医院所面临的主动或被动内外部之间形式各异大大小小的危机，但许多医院领导往往对潜在或现实发生中的危机没有思想准备，缺乏应对策略，要么茫无头绪、乱了阵脚，要么草率应对、敷衍了事，其结果使一个原本并不气眼的个体性事件演变成一个群体性的公共事件，教训其惨痛往往让人扼腕叹息。

事实上，当前的民营医院和公立医院危机也正验证了一种行业或现实中存在的“蝴蝶效应”。

记得1979年12月，在华盛顿的美国科学促进会上，洛伦兹所作的讲话让人深思：一只小小的蝴蝶在巴西亚马逊河扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。这说明初始条件的微小变化经过不断放大，对其未来状态会造成其巨大的差别和破坏作用，关键是要有充分的思想准备和应对策略。

一段时间以来，著名品牌营销专家于斐先生作为清华大学、北京大学、浙江大学总裁班客座教授，经常应邀在全国各地为众多知名医院作过《医院危机管理与风险控制》的课程，在他看来，面临当前社会转型和经济结构调整的关键时期，各种各样的突发性危机事件往往防不胜防、层出不穷，甚至超出了人为的预期，如果遭遇到了作为领导班子和管理团队一味的退缩、回避、消极对待不可取，但假如缺应对的智慧、技巧和方法，则不仅改变不了正在发生的残酷现实，而且会人为放大事件的严重后果，扩大其在社会上的恶劣影响，真是得不偿失。这也难怪为什么许多医院精英骨干在听了于斐老师的危机管理课程后会感觉豁然开朗，他们从原先的面临危机不知怎么办到知道了怎么做，从起初的害怕、担忧措手无策到镇定、清醒、有条不紊的应对和处理，可以说是一个巨大的跨越，因此说受益巨大也是很正常的。

而医疗企业想要解决好危机事件，就必须注重危机公关。

事实上，危机发生，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组，均应当迅速各司其职，尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。
    如举办新闻发布会或记者招待会，必须有充实的内容予以发布，且选择与医院关系较好的记者予以准确报道，以此去影响公众、引导舆论。
    但问题的关键是，新闻发布会必须有充实的事实能证明或说明问题，即良好的新闻点，不要自己给自己放置一个定时炸弹，惹火烧身；
    发布的时机选择也要根据事态发展的实际需要程度，在实践还要精心用运，灵活用运，谨防没事“搞”出事来；
    另外一点，邀请的人要可靠，有的记者也会拆台，运作的不好，负面的报道出来了，这样的发布会就会得不偿失。因此，找对记者还是很关键的。

在培训课程中，著名品牌营销专家于斐老师以其丰富生动的翔实案例，有针对性的独到阐述了当今医院危机发生的时代特征和生命周期以及构建危机管理战略战术必须注意的七项原则、六种技巧、八种手段、四种措施和十一种应对方法。由于讲课内容丰富实用并贴近现实，受到了学员们的一致欢迎。

事实上，与医院害怕危机呈现保守性相应的另一面，是国内众多医院的封闭性和狭隘性，它使我时常感慨与我们国情与生俱来的一种文化与观念上害怕风险希望安稳的保守落后的劣根性一面。

那么，在医院真正遇到危机问题时，应该如何妥善处理呢?曾有媒体作过如下总结：

一、建立健全医院危机管理组织体系
     医院应设立高效的组织机构，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，深入了解引发医院危机的潜在因素，并随时监察可能出现的危机，研究、制定防范措施；一旦危机发生，能迅速、及时、高效地采取应对措施,协调处理危机引发的各种问题。医院的危机管理组织结构框架主要由信息系统、决策系统、运作系统组成。
      二、制定医院危机管理计划
      医院管理者要结合法律和自身实际情况，制定相关的规章制度和危机处理计划，并采取举措保证医务人员认真执行。计划的内容包括医院危机管理的目标、影响医院的各类潜在的危机情形、危机应急预案和程序、告知程序、医疗护理质量管理流程、患者安全保障、医疗护理缺陷管理及防护等。面对医疗争议时要谨慎处之，同时要吸取经验教训，以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机管理计划。
      三、建立医院危机预警机制
      医院管理者要在危机管理中赢得主动权，就必须建立医院危机预警系统，既利用现代的信息自动化管理技术，对医院经营过程中的变数进行分析，在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对医院的运行状态进行监测，对危害医院自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，并根据医院管理的特点，做好医院的危机管理工作，必须有一个完整、可行的危机管理预案，这样，在危机来临时，医院能从容应对。
      四、应对危机事件的原则
      危机事件发生后,会以迅雷不及掩耳之势迅速向社会蔓延，医院危机顷刻之间爆发,医院的形象、品牌、效益等马上面临严峻的考验。在应对危机事件的工作中要把握几个原则：第一是快速反应。一旦危机爆发，要做到“三个第一”，即第一时间、第一责任人、第一线。第一时间做出反应，第一责任人到位，第一线作战。第二是及时化险为夷。当危机发生后，要及时调动一切资源和要素，采取得力措施,解决或转化矛盾,使医院早日摆脱危机。第三是引导舆论。把握舆论的主动权十分重要，以积极的态度和方式，把舆论引导到有利于医院声誉的方向。
      五、进行危机模拟训练
      根据可能发生的危机，模拟可能出现的情况，进行针对性训练,是实施危机管理必不可少的重要环节。模拟训练可强化全院人员的危机管理意识，提高员工应对危机的能力。训练时,应充分考虑到危机产生各方面情况,即从可能出现的最坏、最糟的状况出发，以研究出一整套最佳的解决方案。此外，还应该注意收集国内外医院处理危机成功或失败的案例,吸取他人的经验,检查和发掘自身潜在的危机因素。
      六、运用良好的沟通技巧
     医院的沟通工作首先是医患沟通。医务人员要保持良好的服务态度，避免一些不必要的医患冲突。其次是与媒体的沟通。在维护行业健康发展和对突发新闻追踪的博弈上，新闻记者往往都会选择后者，因此医院危机事件的管理也始终避不开新闻媒介这个结。医院在应对危机时，要保证自身的信息渠道畅通，全体员工要迅速对危机达成共识，通过新闻发言人对外发布信息。
      七、积累危机公关资源
      医院在发展过程中，要协调好与公众的关系，所谓的公众包括政府、社区、卫生、公安、物价、环保、媒体等组织团体。有了良好的媒体关系，有些危机事件可以在曝光之前得到消息，为医院赢得公关时间，也可以在危机事件被曝光之后，用他们的智慧和手段，来帮助医院化“危”为“机”，度过难关。通过媒体，让社会了解事件的真相和医院的态度，树立医院在危机中的良好形象。
      八、树立全员危机意识
      增强危机意识不是某个领导或是某些员工的事，而是全体成员的责任。全员危机意识的树立和强化，将有效提高医院抵御危机的能力，就有可能化解潜在的危机，或者及早发现危机，延缓危机的蔓延。在危机事件中，医院全体员工是一个利益共同体，医院应普及危机管理知识，要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备。
      九、医院要练好内功
      医疗质量管理是医院管理的核心内容和永恒话题，是医院的生命线，是不断完善和持续改进的过程。在医院文化和医院理念里,强化危机管理意识，加强危机文化建设，使这种文化与时俱进，医院危机发生的概率就会大大降低。
      十、加强医院内部危机管理
       努力提高员工薪资及福利待遇水平，目前我们的医疗现状，广大医务人员的付出与所得是不成正比的，我们在提高员工薪资及福利待遇方面，仍需努力。帮助员工自我职业生涯规划，有计划的加强员工后期教育，员工对后期教育的需要往往是员工自我发展遭遇瓶颈的时候，这就要求医院有关部门加强与员工的沟通，及时了解相关信息。