如何构建和强化加速推动国企改革的“党的领导力体系”（2/2）

白洪山  企业战略转型与组织能力提升专家教练  Hudson_pak@21cn.com

“四认同领导力体系”是体现“坚持党的领导”的一个梯次放大系统。总体来讲，这“四个认同”都是由企业党委负责组织制定标准、制定流程、制定机制和监管实施的。但是，具体来讲，“四个认同”又分别从针对的组织领导力层级、主要涉及的关人员的角度、相互有机承接的角度，各自有各自的主要任务。

l “政治认同”主要是针对集团企业董事会、监事会层面的组织领导力问题；

l “组织认同”主要是针对集团下属业务板块、核心职能层面的组织领导力问题；

l “经济认同”主要是针对各业务单元、各级职能部门的组织领导力问题；

l “文化认同”主要是针对各级一线团队、核心骨干团队的组织领导力问题。

接下来一一解释其基本含义和做法。

第三，谈谈“经济认同”。这个认同层面，更多的是针对各个业务单元、各个职能单元的中高层骨干而言的。对于处于这个层面的干部，他们的主要任务是按照集团、业务模块和组织单元的要求，提升企业价值链的竞争力、提升企业的经营业绩、提升组织单元的扩张力。因此，对他们的要求，主要是经营发展和经济业绩层面的要求，主要是确保这个层面的干部队伍认同企业集团和业务模块的战略发展目标、管理与激励机制、风险制约与行为规范，并愿意通过认购企业的股权建立与企业同心同德、共同奋斗的决心。

这里特别要强调的是，这个层面的干部更多的是类似“业务单元事业合伙人”，尽管不一定要对他们这个群体在政治认同、组织认同方面提出更高的要求，但是，为了确保从观念上、行为上、努力创新的行动上真正提升国企党的组织领导力，这个群体层级的干部对于所在国有企业的股权的够买、项目资本的投入是必须的。换句话说，你可以政治上不完全认同、组织层面上不是极其优秀，但是从经济行为上，必须全力以赴、拼搏突破，必须至少必须全心全意从经济的角度，推动企业的战略执行、经营管理创新、组织竞争力的提升。

由于多年关注国内外优秀企业的激励机制，也为很多国企民企建立过基于企业竞争力的激励机制和体系，这个方面我们觉得国内企业还是相当重视的。事实上，在这个方面，国内很多企业已经做到了与国外先进企业可以比美的程度，这个问题不需要特多的展开。

需要特别提出的是，即使是对这个层面的干部没有特别的政治认同和组织认同限制，但是在骨干成员的“选、育、用、留”过程中，也必须将对优秀党员干部的要求纳入标准和机制建立的考虑范围之中，在标准、选拔方法和流程机制的建立中考虑双维度的要求，制定分层分级的标准，这样才能为符合“组织认同”的后备干部的选拔、领导力持续提升，建立人才基础。

当然，在分级分层人才标准制定的过程中，也要避免入门级标准过高导致人才来源过于狭窄的问题。事实上，要想实现国有资本功能的有效放大、事先混合股份制，首先要实现党的领导力效果的有效放大和多远人才的整合能力。因此，需要我们的区别政治认同、组织认同的同时，在考虑文化认同为前提的基础上，做好骨干人才选拔漏斗中宽度和高度的相应平衡。

第四，谈谈文化认同。文化认同的问题，是组织领导力的基石，也是一个企业能否具有组织能力、能否具有团队凝聚力和战斗力的一个基础问题。因此，文化认同必须是针对所有管理团队人员的基础要求，即使是对各级基层管理者，也要求认同企业在政治目标基础上的价值观念、发展理念、组织文化、行为规范、任职资格、激励机制、约束机制等，这既是企业维持企业基本经营管理的基础要求，也是为选拔出符合经济认同要求、组织认同要求和政治认同要求干部的人才来源标准，是所有认同标准的储备工作。

在这个方面，国内外比较优秀的企业都有很成功的经验可资借鉴，他们对于各级员工的入职、上岗、提升有着明确而刚性的文化标准，并且将这些标准融入了人力资源管理、组织领导力建设的各个系统中综合发力。但是，在国内的多数企业里，大家对“文化认同”概念的认识比较混乱，运用水平和程度也参差不齐。在运用文化建设打造领导力体系、提升领导力方面，企业的认知、做法、效果也是千差万别。因此，这个问题是在大力推进国企转型，大力提升国企“党的领导力体系”建设过程中，各级党委、管理者尤其需要重点关注的问题。

对于这些在市场上表现优秀的国内企业，无论是国企还是民企，这些企业尤其重视“文化认同”，对这个文化认同的理解、运用的也比较客观，并将文化认同与领导力提升、组织创新发展结合运用的很好。做得比较好的比如国内的华为、阿里巴巴、万科、平安等。在这些优秀公司里，他们很好地借鉴了国内外优秀企业、优秀组织的做法，并能够结合国内企业的实际状况，量身定制出适合本企业的文化体系、文化渗透体系。

在这些企业里，他们从文化体系的建立、行为标准的建立、文化氛围的营造和品牌文化的打造，都能够与股东的意愿、企业的发展理念、企业的发展战略和组织体系机制有效融合，很好地发挥了文化认同对组织领导力的保障作用。尤其做得比较好的例如阿里巴巴的政委体系、华为的干部部长体系，都是创新地将国际上成功的经验、党组织建设的历史成功经验与企业自身的具体战略要求进行了很好结合的典范。

但是，也有很多企业，甚至可以说是大部分国内企业的一个现状，既有民营企业、也有国有企业，在文化建设方面，做了很多面子工程、墙面工程、广告宣传活动，文化建设与企业发展的关联仍然是停留在表面的程度，基本上是“两张皮、两伙人、两条道、两码事”。

在这些企业里，即使在谈文化，基本上也只是就文化而文化，仅仅停留在愿景理念、文化读本、标语口号、文娱活动、好人好事等等的层面，而且这些内容还与企业的发展战略、经营模式、组织战略、转型变革、领导力提升、组织和人力资源建设要求的内容相互脱节，各司其政。当然，很多情况下，这也是由于党委体系与经营体系在执行中相互脱离造成的，也是对如何坚持党的领导与科学管理相脱离造成的，是此次国企改革必须彻底改变的状况。

那么，应该怎么做？怎么解决文化认同与后续的经济认同、组织认同、政治认同的一贯性、协同性？在具体做法上，首先要解决文化体系与企业经营战略、组织战略、领导力和人力资源战略的协同一致性；其次，从任职资格体系、人力资源体系、领导力体系建设的角度，对文化认同的要求系统承接和落实。

在解决企业文化体系与企业战略协同性方面，在《行为战略如何推动战略转型执行力提升》、《以转型文化建设推动企业战略转型执行力提升》等文章和相关课程中，我们为大家介绍的《企业双战略模型》，经过多年的咨询和辅导实践证明，为确保企业文化体系与经营战略体系的协同支撑、有效互动提供了有效的流程框架。

这个双战略模式及相应的体系，分别从发展战略层面、组织打造层面、员工行为层面、人力资源层面，有效地解决了企业文化理念与战略理念、文化建设制度与组织运营制度、文化行为规范与领导力行为要求、文化氛围建设与人力资源管理等等，各个方面的协同支撑，为确保转型变革中的企业能够建立与战略执行、组织能力提升、组织领导力打造需求相匹配的文化体系，提供了有效的方法、路径指引。

而且，经过近十年的市场应用和改善，实践证明这套体系对于国有企业的转型、对于转型期的领导力提升是一个简明有力的方法体系。在这个有效的文化体系的基础上，通过建立对于基层干部的任职资格标准体系，可以进一步明确什么是提升国有企业“党的领导力”建设需要的基础标准。从管理干部入门的那一天起，就能够通过干部的“选、用、育、留”体系，让大家明白什么是国企党员干部必须拥有的行为观念、行为能力、行为实践和行为习惯，让文化认同真正发挥出吸引合适、凝聚合适人员、筛选合适人员、发展合适人员的有效功能。

总结，在本文中，我们按照从实际出发、总结国内外经验、推进理论创新的方针，从有利于理念突破、思路突破、行为突破、组织突破、文化突破（“五大突破”）的角度，希望能够为大家的创新发展、创新驱动提供一点有益的启示；从有利于将国企党的领导力的体系建设融入企业治理体系、战略执行体系、组织运营体系、人力资源体系、文化建设体系，从构建进一步加速国企转型改革战略实现需要的动力源泉的角度，为企业界提供一个基本的思路、基本框架；希望能够尽快将国家、各部委关于国企改革的“制度亮点”尽快转化为推动改革实施的“发力点”。

同时，通过“四认同领导力体系框架”的初步介绍，从战略管控、组织发展两个维度的角度，为大家展示了一个有效的动力体系。这个体系对于强化国有企业党的领导力的建设，对于如何让党组织领导力真正推动国企的转型变革，提供了一个能够“有效发挥党的有力领导、有效推动创新驱动发展、有效整合社会人力资源、有效实现资本功能放大”，并且简单易行的框架体系；这个体系对于在实施国企转型过程中完善战略、过程创新、群体智慧、协同高效、文化转变等各个方面，都将会提供有效的提升。

希望这个体系框架能够得到企业界的广泛关注，至于如何按照框架实施落地的方法、流程、案例等问题，我们将会在后续的文章中一一推出。