时下，“物流”成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是在我国竞争相当激烈的家电行业，更是把物流放到了企业发展的重要地位。众多的家电厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业增强市场竞争力的有效途径。有的企业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加强自己的物流实力，适应越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，为企业的进一步发展创造条件。海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也不例外。海尔从1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。

　　20世纪60年代企业间竞争的主要因素是成本，到70年代竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素就变成了时间。用户不但要求广大厂家要按时交货，而且要求的交货期越来越短，这就对生产制造企业提出了越来越高的要求。一般而言，生产制造企业的物流业务要么自己做、要么让其合作伙伴——专业的第三方物流公司来做物流业务。

　　尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，海尔将可以省去在物流方面的大量投入，比如海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的。那么，海尔为什么不向发达国家的制造商那样与专业的物流公司合作，由物流公司合作来承担起物流业务呢？总体来看主要有以下几个方面的原因：

1、我国的第三方物流尚未成熟。

　　无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。

2、物流外包一个度的问题。

　　无论是传统物流，还是现代供应链条件下的系统性的物流运作，物流外包总是有限度的，不能认为物流外包无所不能，它总有能够外包的部分和不能够外包给别人来做的部分。如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，从采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。尤其是在中国目前信用制度并不十分健全的情况下，企业生产经营上的商业机密性的信息是不能轻易告诉其合作伙伴的，这可是关系到企业生死存亡的大事。海尔的物流是从源头做起、从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔自己做物流无可厚非。

3、海尔对物流服务的要求没有公司能完成。

　　企业外部物流可以外包，但是企业内部的物流也可以外包吗？显然，在目前条件下是不现实的，首先是没有哪个企业有能力为海尔做物流。以用于国际市场的国际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更多的资金，加大成本。即使不是，国内的供应商能够独立完成国际采购和物流，并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。从道理上讲，作为制造企业，海尔应当将其物流业务外包给第三方物流企业，实行专业化的合作、专业化的经营。但是，事实上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。为什么这样说呢？看一看海尔已经建设的物流设施，单就其独自投资的自动化立体库就是国内独一无二的，国内没有哪个企业能够按照海尔的标准为海尔做物流服务。

4、海尔自身发展物流的需要。

　　中国的大型企业和在中国本地化的外国知名企业不同，来自发达国家的企业拥有物流方面的人才和经验，一些国内的物流企业也是在国外大型跨国公司的教授下才发展起来的（比如宝供物流）。而国内的企业，包括海尔也不例外，在发展物流之前，是没有物流人才和经验。如果海尔自己不做物流，那么，海尔的物流就会和许多中国企业一样停留在概念上，就不会培养人才和积累经验，不论内部的还是外部的物流都谈不上。购买物流作为一种产品、服务或者解决方案和其他事物没有什么不同，企业作为购买者或者用户首先必须真正了解物流，如果海尔的物流只停留在企业领导的口头上、书面上，那么，就是社会上的其他企业可以为其提供物流服务了，海尔也没有能力购买和享用。

现在，市场上的消费需求向着个性化、多样化方向发展，为了适应这种消费倾向，企业建立快速的柔性化的生产方式就很重要，与之相适应的原材料的及时供应、产成品及时地送达到消费者等等物流作业活动的效率，就成为非常重要的环节，关系着企业的命运。为了适应这种消费需求的转变，海尔一直在进行企业流程再造，要把整个企业网全放在服务业的角度来处理业务，来组织企业的生产经营活动，一切以订单为根据，按照订单进行生产。如果海尔在其规模不断扩大的时候，还坚持以前的物流作业方式，不以现代的物流观念来建立海尔物流体系，并在此基础上整合企业乃至社会上的物流资源，就必然会影响其物流运作的效率，最终影响其发展。

目前现状

1984年创立的海尔企业，在1999年成立了海尔物流，这意味着海尔从制造商开始逐步向服务型转变。

海尔公司在2000年3月与SPA公司合作，先进行自身的ERP改造，在通过SPA的物流系统搭建一个面对供应商的BBP采购平台，完善后的海尔物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。 就是这次的成功合作，使海尔一下子跃为国内首家达到世界领先水平的物流中心。  

2001年，海尔物流进入实质性的运行阶段。海尔改变了按传统的库存生产模式,转向按订单生产的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差，同时，为了保证该模式的运行成功，海尔实施了现代物流同步模式，全球供应链网络得到了全面的优化整合，国际化供应商的比例大幅上升，保证了产品质量和JIT交货。而在物流重组阶段，海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购；JIT成品分拨物流。重整物流，就是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。通过物流整合，库存资金减少了67%。

而海尔物流发展至今，在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。然而，海尔物流却至今没有一辆运送车是真正属于海尔公司的。海尔物流在最繁忙的时候，同时跑在路上了加盟车辆多达1.6万台，这支队伍经过海尔物流信息系统的连结，组成了中国家电物流行业最大的一条配送供应链，海尔位于链主的位置，掌控整个运输队。海尔物流的低成本建立在外包运输给个体户的基础之上。对海尔物流来说，如果不把订单外包给个体运输老爸，物流投入将高到公司无法想象和控制的地步。也就是，即使是全国只有1万辆运输车，每台车10万元，一次性投入在车上的固定资产支出就要10亿，一台车最少需要2个司机，这就是2万人的队伍，2万人的工资和保险等，都是巨大的开支。所以在家电物流行业，整合个体运输司机是最通用的降低物流成本的手段。而海尔集团每年巨大的销售额形成的300多万份物流订单，是海尔物流的最大靠山，庞大的配送规模令海尔物流能最大程度的压缩成本，让分摊到每一件海尔产品的运输成本并不高于同行。在给专卖店老板送货时，这些老板可不会管送货的是不是海尔的正式员工，如果配送不及时，服务不够好，人们就会把这归咎于海尔身上。因此为了让这个野队伍以统一的形象面对客户，海尔建立了一套培训和激励体系来管理这些松散的货车司机，让他们在对客户提供物流服务时达到海尔的要求。

海尔物流的发展依赖于背后的集团靠山，因此，海尔物流试图扩展第三方物流服务，但除了一些与海尔集团有合作关系并且在中国渠道薄弱的外资家电公司成为了海尔物流的第三方客户，其他的家电品牌都不愿将自己的物流生命线交给竞争对手打理。反而是海尔的一些上游供应商为其提供了大笔订单。

海尔物流的独立运作增加了集团物流的运送效率。根据该公司提供的数据，海尔物流让集团的物流成本降低约5%左右，其产品库存周转天数有过去的40多天转变为现在的5天，还不到行业平均值的1/10，这意味着更快的资金周转速度和更高的总利润。

海尔公司配送流程分析

配送是有备货、理货和送货三个基本环节组成。备货是配送业务的基础环节，涉及准备和筹集货物等才做性活动。理货时按照客户需要，对货物尽心分拣、配货、包装等一洗脸操作性活动。理货时配送业务中操作性最强的环节，时配送区别于一般送货的重要标志，而且从操作角度讲，理货技术也是配送业务的核心技术。送货是配送业务的核心，也是备货和理货工序的延伸。在物流活动中的送货实际上就是货物的运输，因此，常常以运输代表送货。但是，组成配送活动的运输与通常所讲的“干线运输”是有很大的区别的，前者是由物流系统中的运输派生出来的，表现为“末端运输”和短距离运输，并且运输的次数比较多；后者多为长距离运输。一般作业流程都是：集货→分拣 → 配货→ 配装→ 配送运输 →送达服务→配送加工→回程。如下图：

而海尔的作业流程在遵循一般作业流程外，还注入了新的流程再造。即是一流三网。“一流”是以订单信息流为中心。“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持

在“一流”以订单信息为中心中海尔公司使用SAP LES系统进行全球物流运作管理，包括： 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询，库存报警。

在海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT（准时生产方式简称JIT，指将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产）采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。以下是海尔物流的　         原料配送JIT：                                                                              成品配送JIT：

目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

海尔公司配送模式

以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不做。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔物流是以订单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔物流设三个事业部，分别为采购事业部（JIT采购）、配送事业部（JIT配送）和储运事业部（JIT分拨物流）。其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购：配送事业部负责按订单将物资入库，并JIT配送至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。

企业部门
企业部门
企业部门
配送中心
用户
供应商
企业
内部

自营物流配送可以使企业对供应链有较强的控制能力，容易与其他业务环节密切配合，全力专门的服务与本企业运营管理。即自营物流可以使企业的供应链更好的保持协调、简洁与稳定。但是自营物流配送投资规模较大、周期长、资金占用多，容易导致企业资金链的中断。同时对企业的物流配送管理能力要求较高，一个现代化物流配送中心不但需要物流配送管理系统的支持，还需要有专业化地物流管理人员，这些因素导致中小企业很难建立自己的物流配送中心。

海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。

为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

众所周知，物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。      但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。

从供应链稳定性的角度，自营物流配送是几种模式中最稳定的，自营物流配送中心是企业的一个组成部门，完全服从于企业战略的需要，而且企业内部协调比企业间协调更加容易。从经营的风险性角度，风险较高的是自营物流配送，因为投资兴建并运营一个物流配送中心需要大量的资金、人力资源，在运营初期资金周转慢，对企业的资金链形成较大的压力。从信息技术上，各种模式都需要信息技术的支撑，一个强大而高效的物流信息系统是实现物流配送管理的基础。自营物流配送模式注重于企业内部部门间的信息沟通。                                                                   21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场反应速度快，谁就能赢得市场。海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改变原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程内部实施了市场链咬合的管理模式，消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。

海尔实行自营物流的优势有：

1、反应快速、灵活与第三方物流相比，自建物流由于整个物流体系属于企业内部的一个组成部分，与企业经营部门关系密切，以服务于本企业的生产经营为主要目标，能够更好地满足企业在物流业务上的时间、空间要求，特别是要求物流配送较频繁的企业，自建物流能更快速、灵活地满足企业要求。

2、企业拥有对物流系统运作过程的有效控制权首先,在自建物流的情况下,企业可以通过内部行政权力控制商品配送活动，而不必就货物配送的佣金问题进行谈判，提高了配送服务效率。

其次，能够控制或者避免竞争对手对该商品配送系统的利用，保障企业在物流配送上的优先地位。

但这种模式有弊端：

 1、成本较高企业自建物流一般只服务于自身，依据企业自身物流量的大小而建立。而单个企业的物流量一般较小，企业物流系统的规模也较小，这就导致物流成本较高。

2、一次性投资大虽然自建物流具有自身的优势，但由于物流体系涉及运输、仓储、包装等多个环节，建立物流系统的一次性投资较大，占用资金较多，对于资金有限的企业来说，物流系统建设投资是一个很大的负担。海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

3、出现连带经营风险众所周知，物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了---原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

针对以上的缺陷对海尔的配送模式的改进：

1、转化经营观念、提高服务水平：尽管海尔在“三个转移”的思路中提出“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前打三分物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。

2、 改变传统的运输和车辆调配管理制度：排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效的使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。

3、 根据产品的不同特性组织物流行为：以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入同一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只能这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。

4、 大力发展新型配送服务：发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。

5、 加强对物流技术人才和管理人才的培养：物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培养及考察等手段，培养一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策。