家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。 家族化管理是阻碍中国民营企业做大做强的最大因素。“去家族化”是企业走出困境的必然选择。“去家族化”必须建立在企业内部形成了良好的管理规则和监督机制的基础上，必须从制度上保证职业经理人的行为不损害公司利益。如果做不到这一点，“去家族化”就会成为一句空话。解决职业经理人的“信任度”问题是“去家族化”工作的第一步骤。 “去家族化”可根据企业实际情况选择“革命式”和“渐进式”两种方式，“革命式”必须在一年内完成所有家族成员离开企业的工作，“渐进式”必须在二至三年内让家族成员全部离开企业。 至于具体选择哪一种方式，可根据企业实际情况决定。但是，无论采用哪一种方式，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为, “去家族化”都应该是一项必须选择的道路。那么，如何消除家族化呢？有以下这样几种具体办法： 一，外送读书法 对于年龄在30岁以下，文化基础较好、素质较高的担任中层以上干部的精英类家族成员，可以由公司出钱送他们去读大学。考虑到参加高考的难度，可以选择一些民办大学，比如北京的北京园明大学和北京京桥大学，这类学校无须考试入学，门槛低、国家承认文凭。他们大学毕业之后，或回到企业工作，或独立创业。这样，企业可以利用他们离开的这4年时间迅速推进管理正规化和程序化。一旦他们回来，过去的环境和土壤已经改变，他们只能够服从于新式规范化管理模式。而且，由于他们在大学学习了4年，接受了现代化管理教育，回公司之后会比离时更加容易理解企业的现代化管理。 二，监事会治理法 对于职务较高、年龄较大的家族成员，可以按《公司法》规定成立一个企业监事会，让他们进入这个部门。监事会代表董事会对企业经营管理、财务帐目进行监督检查，但不直接参与企业日常事务的决策。监事会的办公场所最好设在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不设专门的办公地点，大家平常在家里休息，每个月来公司一次了解情况，但绝对不允许插手日常管理工作。 三，直接退出法 对于素质较低、文化基础较差、担任较低职务的家族成员，可以让他们直接退出。可以把他们召集起来开个会，老板请大家吃饭，饭桌上讲明理由和原因，求得理解和支持。同时，给每个人支付一些遣散费，让他们回家另谋生路。他们从事的工作都层次不高，比如仓库管理员、检验员，比较容易找到替代者，不会引起公司太大的动荡。 四，创业法 对于前三类办法都不适用的家族成员，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,可以由老板出钱为其投资创业，选择一个项目，办一个小型企业，或独立运作，或作为公司的一个子公司。让他们分离出来为公司加工配套零件，作为公司的固定供应商，双方长期共存。 五，长期外送策略法 如果老板真正有长远战略的眼光，不妨采用一种有利于企业长远发展的“长期外送策略法”，即从现在开始，把公司里有可能在未来10年或20年后担任董事长、总经理的精英类家族成员（如老板的儿子、女儿、女婿）等送出去读大学或研究生。毕业之后，不要让他们回本企业工作，而让他们去深圳、广州、上海和北京等地的人才市场找工作，自行发展，让他们进入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份丝毫不起作用的环境中锻炼，让他们身上的傲气和娇气在最基层的工作中磨平。 让他们在一个没有特权、没有特殊关照的冷峻环境中成长，在摔打磨练了５年、８年、10年甚至更长时间后，当他们在外企晋升到某一高级职务后，在他们已经完全了解现代企业的经营模式并积累了一定经验之后，在他们35岁或40岁的时候，再让他们回到父亲的公司担任副总经理、总经理或副董事长职务。 这时，一方面他们身上不再有“贝勒爷性格”，同时积累了大量的企业管理和经营经验；另一方面，他们对企业的“原始忠诚”也会成为公司的发展动力。只有到这个时候，老板才可以放心大胆地把公司交给自己的后辈。 2004年4月18日，浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉宣布设立一个“败家子基金”。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。” 之所以要设“败家子基金”，是因为正泰集团高管子女们一个按照父母在公司股份多少排座位的游戏触动了南存辉：如果这些孩子将来接替父辈来掌管正泰集团的大权，会不会也按股份多少而不是按能力高低来排职务？如果这样的话，正泰集团必然走向倒闭。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,民营企业家的子女大多生长在1970年代前后或1980年代前后。 由于父辈的溺爱，许多人在校园里一路顺利长大，一出校门就走上了家族企业的领导位置，严重的实践不足往往使他们很难真正担当起管理企业的重任。他们没有经过严酷恶劣的竞争环境，缺乏正规企业长期的磨练，从小在温室中长大，心理和生理都不成熟，不可能担当重任。只有让他们走出去，到广阔天地去经风雨见世面，接受暴风骤雨洗礼，才是对他们真正负责任。 老板们应该学习南存辉，不要担心“孩子们”在外面的企业会夭折，要沉得住气，用漫长的时间去磨练和考验他们。如果他们经不住磨练的话，那么，即便是回到自己的公司后也发挥不了什么作用。只有经得住各种风吹雨打，40岁时再回到父辈的公司，只有到这时才能担当得起栋梁角色。 六，杯酒释兵权法： 如果上述几种做法都行不通，则不妨直接采用赵匡胤“杯酒释兵权”的办法，即首先物色好各个重要岗位的替代人选，把他们安排在这些手握大权的家族成员身边当副手，待新人对工作熟悉之后，就可以把这些“老同志们”召集起来开个会，以婉转的方式劝他们离开公司，并承诺在今后若干年内仍按照原标准或原标准的50%发工资给他们，作为对他们失去工作职位的一种补偿。在老同志们离开之前，老板请他们吃餐饭，造成一种良好的气氛。企业在初创时期他们出了不少力量，对企业的发展有很大的贡献，老板们必须考虑到这一点，也请他们以后经常回公司看一看，多提一些宝贵意见。以后凡有逢年过节、或是春节放假前老板请全体员工吃饭，都要把他们叫过来一起参加。尽可能减少他们心中的伤痛感。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为, “杯酒释兵权”必须迅速果断，从开始“杯酒劝退”到老同志们全部离开，整个过程必须在一个星期或半个月之内完成，决不可无限期拖延下去。 七，源头卡住法： 必须掌握一个比上述所有做法都重要的原则——卡住源头，杜绝新的家族成员继续进入公司。千万不要一边清理现有家族成员，一边又吸收新的家族成员入职。凡沾亲带故的家族成员，无论有什么学历、资历和特长，一律禁止进入公司工作，严格阻挡在公司大门外。只要新家族成员不再进入，原有的家族成员随着时间的流逝会越来越少。 八，边缘化驱离法： 如果老板本人实在不好意思开口让家族成员离开，那么，可以采用“边缘化驱离法”，具体做法如下： 逐渐采用外部招聘、内部提拔的办法物色家族成员们的替代者，让新人取代家族成员们所占据的重要岗位，然后，让家族成员转移到企业其它的一些非重要岗位上去，比如，可以让担任财务部经理的老板大舅子去担任仓库主管，让担任生产厂长的老板堂弟去担任车间副主任。让他们的新岗位处于一种边缘化地位。 这时，家族成员们要么提出辞职，要么忍气吞声继续工作。如果辞职则马上批准，如果继续留下来工作，则让他们在新岗位上工作一段时间后，再进行第二轮边缘化处理，让他们到更低级别岗位上去，直到他们无法忍受而离开。 至于更换家族成员工作岗位的原因，可以找出无数种堂而皇之的理由，这里就不用一一叙述了，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,各个老板都会编出圆满的理由。 九“调虎离山”法： 联系一下自己在企业界的朋友，把一些职务较低的家族成员安排到他们公司去工作。作为回报，可以给对方一些好处。最好是让对方主动来公司表示“希望某人到我们公司去工作，因为他的工作能力强、业务水平高、有某种专长，我们需要这样的人才。”这样让人听起来就不像是老板要把他们请出去，而是这家公司重视人才，主动聘请他们过去。采用这种调虎离山的办法，可以让家族成员高兴地离开公司。 当然，这样做也会有一个弊端，这些人到了新公司后，仗着自己是老板朋友的亲戚，不会认真为新公司服务，会给新公司带来诸多的麻烦，这就需要老板开诚布公地告诉自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你处置，如果不好好工作可以开除。不要给我留任何面子。” 只有这样对方才会愿意接受。而一旦这些“老虎”真的被新公司开除，老板就可以耸耸肩膀对他们说：“是他们开除你的，和我没有任何关系。不过，想再回到我公司来已不可能了。” 一般来讲，一个人到了新环境，失去了原来的土壤和工作氛围，大都会收敛很多，一般情况都会认真工作。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,在“去家族化”过程中，为了避免过大的动荡和风险，个别职务可以保留少数家族成员，比如出纳员、材料会计、技术资料管理员等。在一番猛烈的脱皮之后留一点小尾巴没有太大关系，相反还能让老板比较放心。一个1000人的企业，如果只留下两三个家族成员，他们势单力薄、孤掌难鸣，不会有太大关系。有时候，留下一点小尾巴可能比彻底铲除更为妥当。历史上的任何改革都会留一点尾巴，此举实属正常。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚的观点是，一个企业的家族成员如果控制在全体员工总数的0.3%之内，就属于企业可以承受的正常范围内，这个企业就不算真正的家族企业。 为了不造成重大动荡，可以采用逐批替代的办法，比如，在一个中型企业中，中层以上的家族干部有24人，那么，最好的办法不要让这24个干部全部同时离开，可以采用每季度离开6个人的办法，让他们在一年之内全部离开。 即便对于那些心态较好、工作勤奋、不以老板亲戚自居的家族成员，也要让他们离开，因为如果留下他们的话，那么，其他家庭成员也会拒绝离开。 在“去家族化”运动中，最大困难就是老板如何能够顶着巨大心理压力向自己的亲戚们说：“请你离开公司。” 这些亲戚们在企业创业之初与老板同甘苦共患难，就像红军长征的战友那样患难之交、手足兄弟，没有他们创业初期的呕心沥血，就没有企业的今天。人非草木、孰能无情。要让老板讲出“请你们走吧”决非易事。但是，如果不“杯酒释兵权”，就没有赵匡胤后来几十年的稳固江山，民企老板在这一点上应该学习赵匡胤，勇敢地把“请你们走吧”说出来。以上办法上是“革命式”办法，目标是在一年让家族成员离开公司。 如果老板本人实在不想当赵匡胤，也没有任何人能够说服他，那么，不妨采用“渐进式”办法。渐进式比较缓和，目标是二至三年内让家族成员全部离开公司。下面我想讲一下“渐进式”办法： 渐进式办法比较简单，公司出台一项规定，从现在开始，任何人不许介绍自己亲戚进公司工作，包括老板本人在内，而凡是以前已经进入公司的员工亲戚，则可以继续留用。 从此以后，老板的所有亲戚朋友一律不允许入公司工作。 与此同时，公司大量任用外聘干部，开始推行正规化管理制度，制度面前人人平等，对家族成员不再提升、不再重用、不再增加工资、让他们逐渐离开企业重大决策圈之外，当他们有一种权力边缘化感，让他们逐渐主动提出辞职。 随着岁月的流逝，老板的亲戚们会逐渐流失，只要在没有新家族成员进入，现有家族成员会越来越少，比如，有人想去读书深造，有人想去做生意，有人想自我发展，有人则感觉自己应该退休了。二至三年过去，现有家族成员或许70%都会主动离开公司。通过这种办法，能让老板在面子上比较好受，没有太大的压力。 但是，这是一种拖泥带水的做法，企业会长时间承受家族成员的负面作用，对企业健康是一种长期摧残，在激烈竞争的年代中，或许就在这二三年时间里，采用“渐进法”的企业与采用“革命式”办法的企业之间距离就拉大了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,事实上，绝大部分民企老板都很难真正下决心驱逐自己的亲戚。大部分职业经理人在去家族企业上任之前一般都会向老板提出这个问题，一般老板的回答都是“可以”。但是，当真正面对实际问题，需要采取实际行动时，老板就会立即变为“不可以”。由此可以看出， “去家族化”在中国民营企业仍然是任重而道远。