七、组织结构治理消除“内耗”

家族企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数家族企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。组织冲突有的表现为你争我吵，纠纷不断；有的表现为相互扯皮，推诿责任。

错位、冲突、内耗，是中国家族企业最深层的痛；团队、共赢、和谐，是中国民营企业最难做的梦。因为中国文化虽然讲究和谐，但仅仅是体现在表现，家族企业是需要深层次合作的团队，才能实现生存和持续发展。然而中国家族企业的管理团队很难解决好深层合作问题，管理错位，内部冲突不断，隐藏着巨大的内耗。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，要从根本上解决好管理团队深层合作的问题，必须正确认识到管理冲突的客观存在，并通过学习好如何解决管理冲突，培育和谐的家族企业文化，打造高绩效的管理团队。

民企治理专家曾水良在组织冲突方面的研究，一直处在国内前列，最大的优势来自于能解决好家族企业转型中的组织冲突。家族企业主把企业当成工作对象，关注对家族企业的设计与规划；而实干者和经理人把家族企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小家族企业倒闭的原因在于：实干者把自己当成家族企业家。笔者曾对家族企业中的家族企业主、经理人、实干者三大角色，即进行过深入研究，发现角色混乱与岗位不清是成长期民营企业管理水平难以提高的根本症结之一。

家族企业在经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国家族企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化，科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化，科学化的决策机制。管理规章不实不细，不能贯彻执行。

一些家族企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章，纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依，违法不究的后果。财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱，存在管理的黑洞。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。

家族企业的创建只有30多年的时间，到目前为止，许多创业者既是创业者又是经营者和所有者，企业主的个人决策基本上决定着企业的命运。管理基础不厚实，管理体制不健全，管理效率低下。在家族企业成长期的末期，成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象:大企业，小管理。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。

家族企业组织管理结构转型应从个人推动到组织推动的转型、人治管理到法治管理的转型、人员管理到骨干管理的转型；从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。

个人推动到组织推动：

从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商,建立所有权和经营管理及监理模型与决策模式与授权模型

通过组织管理，可以把决策权、执行权和评价权进行适当分立，用“三权分立”的原则进行权力下授，使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工，从而建立组织的“冰箱温控器”，完成组织的管理循环，实现企业的系统化的调节机制。如联想集团就是通过转型实现企业的持续发展的，组织机制从平底快船结构，到大船结构，再到联合舰队式结构，都是不断通过转型进行组织化推动的。

人治管理到法治管理：

从治管理到法治管理的转型，必须要完善制度体系，制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。通过对责、权、利基本原则的界定，建立起制度的“原则立法层”；通过制定对具体的事与物的管理标准，建立起制度的“操作标准层”；通过制定对人在日常行为的管理守则，启发人们自我管理，建立起制度的“是非规范层”。

通过制度层次化的建设，让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下了良好的基础。

1.组织分工与组织规章

2.关键性业务流程与作业程序

3.操作标准与作业规程

4.管理工具

组织管理制度是制度体系的原则层，要求极为严格，领导必须率先垂范，带头遵守。如TCL的CEO李东生在组织管理制度方面要求极为严格，自身也起榜样作用，为形成TCL的制度体系，奠定了坚实的基础。

人员管理到分层管理：

建立组织结构及战略竞争力所需组织能力与决策模式与授权模型及监理模型，从人员管理到分层管理，就是对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素，即关键绩效变量对关键岗位进行界定，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制”，对“辅助人才”实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道（升职与降职）的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。

一个处在成长期的公司，由于管理环节的不断增多，自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者，由于缺乏对管理环节的科学分析，沿袭以往的习惯，对岗位和员工一视同仁，不分轻重，忙于事务，往往“捡了芝麻，丢了西瓜”，从而顾此失彼。对岗位对应的人才进行分层管理，会使管理者迅速抓住关键岗位和核心人员，不断达成辉煌业绩。

总之，国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故家族企业组织文化治理和组织个体之人性治理是企业成败之关键。

八、“子承父业”之道

中国第一代民营企业家，多数为草根出身，在创业时期尝尽了创业时的艰辛，在对第二代的养育上，更多的是为子女提供更多富足的物质生活，而忽视了修身教育。

“子承父业”“举贤禅让”都必须让基业常青、家业长青；选择接班人，三接是核心：接使命、接责任和接精神（价值观和信仰）。

“古之欲明明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，诚意正心，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。

修物不修身：中国家族企业的第一代创业者们，对待子女往往是物质在上，而忽视其修身教育。从而造成第二代继承者普遍外在躯干和形体良好，但自身造血功能不足，不得以担当企业的责任。

传职不传权：大部分第一代创业的民营企业家，虽将职位传给下一代，但还想对子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬亲一把抓，子女虽在其位，却无其权，当然也谋不了其政。

自我崇拜：创业几十年，企业也上了一定的规模，第一代创业者对自身在创业过程中所积累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的东西都在企业留下，并希望子女能像自己一样去判断与决策。但往往结果是，最先否定自己的，是自己的子女！

经验主义：对自身的所有管理经验，恨不得全盘都掏给继承的子女。希望子女按部就班依老一代的经验处理问题。最终导致父辈把经验的包袱转加到继承子女身上，反而成为继承子女的负重与累赘。

内外有别：家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束；从而造成继承者的家天下的皇权心态，进而对企业产生更大的弊端。

传承缺位：企业传承传什么？传权、责、利还只是传权、利！？大部分第一代创业的民营企业家，只是传权、利给下一代，导致传承缺位：缺使命、缺责任、缺精神！

以上是大部分家族企业传承时所犯下的通病。家族企业治理专家曾水良认为，家族企业传承须关注：

1.修身、齐家、治国、平天下：古之欲明明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，诚意正心，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。

2.有舍有得、大舍大得！：怜悯式搀扶不能解决根本性问题，没有在河里呛到水，哪里会练就在翻江倒海的本领？佛揭有云：舍即是得，没有真正的放权，继承者就不会练就一身真正的本领，企业也就不会得到很好的传承。

3.无我即大我，亢龙有悔：老一代创业者在企业已经形成很高的个人崇拜和管理权威，在对下一代继承者的怜悯式搀扶过程中，这些个人崇拜和管理权威将直接对下一任接班者带来较大的负面作用。老一代创业者更需要有无我的精神，将个人崇拜消除于无形，才能让继承者实现有我，从而反过来成就大我的境界！

4.经验是负债，学习是财富：老一辈创业者，过去在创业过程中，确实积累了丰富的管理经验，但时过境迁，所有的经验，也只能在特定的时代发挥它应有的作用而已。企业不同的发展历程，需要不同的人，不同的经验，才能造就不同的价值与财富。

5.软硬兼施，玉不硺不成器：家族企业治理专家曾水良认为：创业不难守业难！这样的话语时时刻刻在提醒和激励着我们的家族企业，同时，怜悯式搀扶的通病也无时无刻在许许多多传承期的民企发生。我们期待众多家族企业能够从中吸取教训，抛却怜悯式的搀扶，树起变相的激励的大旗，从修身教育做起，打破富不过三代的传承怪圈！

“以铜为镜，可以正衣冠”。以中国民营家族企业治理的角度研读《三国演义》，该书严然是当下中国家族企业的众生百态，“子承父业”家族企业传承，孙权当为富二代接班的楷模！