导读

这是关于两个组织的小故事：

一家政府机构和一家私人公司都希望让新入职的客服代表尽快成长起来，以应付愈来愈繁重的工作。政府机构对新员工的培养几乎全部仰赖正式培训。受训者接受了长达数星期的密集培训，包括课堂教学及在线学习。然而，当他们真正走上工作岗位时，依然应付不了复杂的实际工作。

与之相反，私人公司几乎全部依靠非正式学习。新员工基本无入职培训，直接上岗，并被安排跟着老员工学习。然而，老员工们自己忙得不可开交，无暇顾及新人。这样一来，新员工不得不自己摸索，甚至很多时候根据错误的信息或程序做事。结果，该公司员工出错比例高达33%，公司士气低落，离职率居高不下。

大多数培训主管和专业人士都知道，纯粹的正式培训（较为昂贵，学习转化率低，容易过时）或者纯粹的非正式学习（具有随意性，不连贯，较为缓慢）都很难获得组织所期望的成果。70-20-10模型中，组织内部的学习有70%是体验学习，20%是非正式学习，只有10%来源于正式培训——事实上，我们已经能熟练掌握那10%的正式培训环节，学习管理系统（LMS）也让我们在处理正式学习过程时更加得心应手。

然而，正式培训的比重终究只有10%，大多数培训主管的希望是掌握另外的90%。他们面临着这样的困惑——不知道该如何充分发挥和运用非正式学习与体验学习的作用，特别是在学习新技能方面。

该如何掌控这“关键的90%”？答案是善用认知科学研究所发现的法则，再辅以Experience API、移动设备、数据分析系统等新技术。

其实，早在70-20-10法则被培训圈的人所熟知以前，约翰·布朗（John Seely Brown）、阿兰·柯林斯（Allan Collins）和苏珊·纽曼（Susan Newman）就曾经从认知科学研究中总结出了一系列他们称为“认知学徒制”（cognitive apprenticeship）的法则。

他们注意到，传统的学徒制对于许多手工职业——例如铁匠或修补匠——是极为有效的学习模式。然而，这种模式却很难直接应用到知识性工作中。因此，他们归纳了传统学徒制（称为学徒制1.0）的关键元素，并将这些元素和其他学习方法加以结合，运用在诸如阅读和算数这类认知活动当中。后来，我们将这种认知学徒制（学徒制2.0）运用到工作场合中的技能学习上。

那么，为什么大多数组织没能运用“认知学徒制”呢？主要原因是这种学习方式很难被加以管理和追踪。

不过幸运的是，Experience API、数据分析、Open Badges计划，以及移动设备的快速普及等，使得认知学徒制模式有机会进化到下一个阶段——学徒制3.0。这些新技术使得学徒制能够被有效地追踪和管理，并大幅提升了非正式学习和体验学习的透明度和可控性。

Experience API

Experience API是一项新的技术标准，它提供了简单的技术格式，能够追踪传统学习管理系统（LMS）以外的学习活动，诸如知识库、SharePoint、社交网站等。

简而言之，只要员工在任何地方做了任何被定义为“学习”的事，Experience API就会发送“XXX做了这个”到被称为学习记录存储的中央数据库中。这一技术让组织有能力去追踪曾经几乎无迹可寻的学习活动——非正式学习和体验学习——而这些占到了员工学习的90%。

数据分析

新的数据分析技术使得组织能够搜集、分析并掌握海量碎片化的员工行为数据。组织可以通过分析数据来优化员工学习行为，并与组织绩效产生关联。

Open Badges（开放徽章计划）

当员工完成某些工作或取得特定成就后，组织就可以在徽章认证平台上为他“颁发”电子徽章（见副栏）。点击“徽章”就可以知道持有者完成了哪些事情。徽章可以被展示在公司网站上，也可以通过Facebook、LinkedIn等社交网站分享。

移动设备

智能移动设备的快速普及，使得在移动设备上进行学习、指导和追踪成为可能——学习不再局限于教室当中，而是可以发生在任何地方。

“学徒制3.0”的简易指南包括11项内容，就像GPS系统一样，可以帮助组织更好地推动并掌握那90%的（非正式的和体验式的）学习活动。

案例分类知识外化

首先，从组织中找出那些最优秀的员工，请他们列出工作中会遇到的全部状况和事例。当你收集到一大堆信息之后，请这些“师傅”们给信息分类，将复杂的工作实况条理化。

接下来，请他们列出在每一类情境底下需要掌握的知识和技巧，这是把内隐知识外显化的工程。通过不断地分类和关联，将“师傅”们处理复杂工作的内在知识性活动给挖掘出来，并形成体系。

设定绩效目标

通过对工作情境和所需知识技能的分类，定义出一系列具体、实际的绩效目标，也就是员工在工作当中所必需掌握的能力。这有助于确保学习目标能跟员工实际的学习需求紧密相扣。“案例分类”和“实际的绩效目标”是后续学习的重要指引。

系统化的学习体验

人类是通过经验来学会知识、变得专精的。但问题在于，普通人可能需要累积十年的年资，或者一万小时的工作经验，才能真正变得“专精”。不过，通过前述的案例分类，我们能够通过合理安排学习路径，让新员工有系统地接受必要的学习体验，从而缩短从“初学”到“专精”所需的时间。学习体验可以是在职的、模拟的，甚至可以仅通过观察。

由简及繁

在安排学习体验时，必须遵循一定的顺序以尽可能优化学习效果。一个直观的经验法则是，从简单的事物开始，逐渐增加难度和复杂性。就像在电脑游戏里逐渐提升等级一样，每一次的学习体验必须有一定难度，以抓住员工的兴趣和注意力，但又不能太难，以免带来过大的负荷以及挫折感。

“支持和淡出”原则

开始时，要给员工提供足够的支持（例如教练指导、充分的说明、模拟等等），但在员工渐入佳境后，要逐渐减少支持力度，让员工逐渐承担更多的责任，最后得以独当一面。

反思

虽然经验是人类学习新技能的主要渠道，但仅仅是被动的体验并不足够。员工还需要有机会来反思每一次的经验，并举一反三，将所学到的东西应用于新的情境；或是寻找和纠正自己犯的错误，以便更好地提升下一次的表现。

反思的形式有很多种，可以通过在论坛或社交网站上和教练或同事讨论、检验每一次行动的成果，或是简单地在自己的移动设备上记下每一次的想法和教训。

迷你教程（mini-tutorials）

尽管学徒制3.0的精髓在于体验和反思，但正式培训内容也有其用武之地。培训内容应该被打散成简短而精炼的片段，员工有需要时能随时调阅最相关的部分。

当正式培训内容（以迷你教程或在线短片的形式存在）能够在员工最需要时出现，员工的学习动机和学习效果会达到最高，因为他们正迫切需要这些知识。同时，知识的记忆和转化能力也得以提高。

绩效支持

另一个能在关键时刻提供员工所需培训内容的渠道，是运用绩效支持系统。

绩效支持系统能通过在线知识库，为员工随时提供与工作相关的知识和信息；当然，知识与实际工作流程结合得越紧密，效果就越好。

移动设备无疑是解放学习体验，让学习走出课堂、随时随地发生的关键。当员工只需在关键时刻动动手指，就能获得所需的知识信息时，我们便无须在一开始就把所有该学的东西通通塞进员工脑袋里——事实上，即使这样做，员工也会很快忘记。

社交学习

你也可以让员工在必要时，从其他渠道获得外部帮助，例如通过维基百科和博客，在论坛、Facebook或Twitter（以及其他公司内外部相似的网站）上求助，发短信或即时信息，在茶水间（或者餐厅、楼梯间）与人闲聊等。尽管看似与正式学习无关，但这些非正式的社交学习，都是学徒制3.0不可或缺的一部分。

成就识别

如果人们能够清楚地看到自己的进步，他们的学习欲望会变得更强烈。同样，如果人们的成就得到认可和重视，就会被充分激励——这就是开放徽章系统（Open Badges）的作用。通过完整地追踪和记录员工取得的学习进展，能够充分调动起他们学习的积极性。

学习的系统和持续

上述的每一条原则都很有效，但想发挥学徒制3.0的最大效益，就必须把这一切都整合起来，利用新科技的帮助，提供一种系统的、持续性的学习过程。

美国水质协会（WQA）是采用学徒制3.0的成功范例。该组织根据学徒制3.0的原则重新塑造了整个教育体系，使得其成员公司得以用崭新的方式来培训员工并提供认证。

它们开发了一整套基于胜任力的培训体系，每一项被导入系统的关键知识或技能，都有着清晰的学习路径：通过Experience API来追踪所有正式、非正式和体验式学习活动；利用移动APP来记录、追踪员工活动；随时报告学习进度；并对取得一定成就的员工授予电子徽章。

美国水质协会的做法和前面所列出的学习指南一样，首先是邀请水质管理各领域的专家，来进行案例分类的工作，明确每一个关键岗位——安装人员、服务技术人员、销售代表等——完成工作所需的关键能力。所有能力都设立了相应的电子徽章，员工只要展现出在该领域足够的胜任力，就能够获得徽章。

接着，美国水质协会制定了相应的系统化学习路径。为了获得徽章，员工所需要展现的能力、完成的学习活动，都形成了一系列的学习体验路径。这些学习活动包括了通过移动设备的绩效支持数据库、教练、在线的自学教材、在线迷你教程等，并通过Experience API加以追踪。其中，对于在职学习体验的追踪，结合了移动ePortfolio功能，使得员工能通过手机随时输入信息、将自己的成果拍照、标注所在地点等，以明确自己从事过的学习活动。

正如前面说过的，纯粹的正式学习或非正式学习所能起到的效果都很有限，整合式、持续性才是成就学习的必要条件。