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廖衍明:制度导向
2016-01-20 17314

销售主管的成长需要有制度导向。我们做管理的都有一个经验,公司里哪一个产品提成高,大家就都愿意卖哪个,提成一降低,又都不愿意卖了。提成高的可能难卖,但没关系,大家情愿去卖难卖的。提成低的虽然很好卖,但大家不一定都来卖。所以,有的东西我们要走量,有的东西我们是求利润,这是战略上的不同定位。

  但是员工很聪明,他们会怎么做呢?卖那些既好卖提成又高的产品。他们会根据自身的情况进行变化。一项制度一旦出台,他们就会揣摩:“这个制度给我带来的最大收获究竟是什么?”所以,制度的导向是非常关键的,我们要让他们看到希望。

  “我什么时候才能当主管?”

  一个新员工进入公司后,什么时候能当主管,或者在什么前提条件下可以当主管?千万不要领导看谁顺眼就让谁当,这样做的结果往往是弊大于利。销售团队的员工很简单,就是看数字说话。

  有员工问我:“陈老师,你看我什么时候才能当主管啊?”我说:“我不清楚,公司的制度你学习过吗?”他也许忘记了,那就告诉他,一遍遍地强调:这个制度很重要。

  有一个前提大家可以借鉴:他怎样表现才能做到经理在于我们有没有标准,但能不能做到,要看他能力够不够。有没有标准那是公司的问题,如果有标准,那公司的标准清楚吗?标准不清楚,他不知道他什么时候能当经理。标准清楚了,但他做不到经理的职位,那是他能力有问题,他会绞尽脑汁想一些策略。

  销售主管的三个收入来源

  我给销售的新员工做培训的时候,会对他们说,做销售的人都关心收入,所有的收入由三部分组成:

  第一部分是底薪,保障性的,即便他出不了业绩,也有一个生活保障。底薪一般情况下都比较低,所以厉害的销售人员不在意底薪多少,他会跟我说:“陈总,底薪就是基本生活费,所以我不在意。”销售人员的收入更多是来自于提成、奖金,这是第二部分收入。第三部分收入叫管理奖金。做主管的不一定要考核他单人业绩做多少,而是考核他带领的这个团队业绩做了多少,团队总的业绩提成,就叫管理奖金。

  如果有人问,他怎么样才能当主管呢?请看如下标准,他一听就明白了。我们把收入切割开,就没有人再会为这种事情去争,去问了,因为所有的东西都是透明的。比如,个人业绩做到多少可以有资格带一个员工。我们不能指望一个连业绩都没有的人去带员工吧,一个没打过枪的人怎么能教别人打枪呢?个人业绩累计做到多少,便有资格带第二个员工了。比如说,这个月做到10万元,下个月做到12万元,再下个月做到9万元,只要三个月累计超过30万元,就有资格带第二个员工,这就很明确。当累计业绩可以带三个员工的时候,还要看团队业绩总体能做多少。

  销售主管的考核标准

  打造销售铁军不能只成就个人英雄,完全依靠个人销量支撑的团队既不利于管理,也没有发展的潜力。对于团队的考核,不是衡量它拥有几个销售冠军,而是看其销售的总量。

  我们不希望只培养一个销售冠军,否则就变成你一个人虽行,但带人却带一个“死”一个,带一拨“死”一拨,那会给企业造成严重的损失。所以,要让这样的员工清楚:他想当官没关系,毕竟我们的文化里面就有“学而优则仕”的思想,但当官的前提条件是团队的业绩要有保障。如果人均业绩差,有两个是零蛋,有一个还好一点,这不行,他没有资格拿到管理奖金。只有当人均业绩达到多少的时候,他才可以拿总的提成,至于他个人做不做业绩,其实用不着去苛求。

  假如他的团队一共5个人,告诉他考核必须要达到40万元。他哪怕做零蛋,但其他人的业绩个个都超过十几万元,这有什么关系呢?

  什么是管理?德鲁克先生讲,管理是透过其他人完成我想要的工作目标。这就意味着,不是靠管理干部一个人单干。他这个团队一共5个人,他一个人做了30万元,其他4个人总共才做了10万元,这不叫管理。如果他还是挑大梁的个人英雄,团队就成长不起来。他的责任是让团体的每个人都能做到10万元,这样达成每个月40万元的指标,即使他做零蛋都没关系。这样的干部有足够的能量,还能再多带些人。

  当他的管理奖金达到某种程度的时候,他一定会考虑团队的成长。为什么在有些企业,管理干部,比如业务主管或者是业务经理,只顾自己做业绩,不顾下属员工?因为自己成熟,上去就能搞定客户。至于新员工,他管都不管,所以新员工容易死亡,自生自灭,自己去成长。这是制度没有设定好。制度设定好了,主管会主动去关心他们。

  在销售团队,最能体现出管理人员吸引力的就是人格魅力,有的人能吸引人来,有的人带的人都跑了。假设他的带教能力有问题或者管理能力有问题,他带的人都跑了,那他不得不反省:他到底甘愿做个业务人员打打基础好呢,还是一心就要做官?

  在这个过程当中,制度导向很重要。他需要达到什么级别,如果达不到,对不起,他没有管理奖金。

  假如我是个主管,我把业绩做出来,平摊到这个团队,那是我个人的事情。比如,这个月团队只做到35万元,还差5万元,我比较厉害,一个人搞定了6万元的订单,我的团队就超额完成了。但这是另外一回事。在很多时候,我不太关心管理人员自己究竟做多少业绩,我关心的是整个团队的业绩。当团队不行的时候,主管必须得补上去,这种思维意识非常重要。

  过去我当销售总监的时候,如果我做业绩,我的提成可以高达19%。但是,我不做业绩,我的管理奖金是我收入的很多倍。只有这个团队强大的时候,我的收入才能源源不断。我的团队有一百多人,中间的差距非常大,活下来才是最重要的。员工需要活下来,团队也需要活下来,企业更需要活下来。所以,我是拿数字说话。就像今天有的企业考核员工的人均产能,我们不提倡靠人多做市场,只有将有单兵作战能力的员工投放到市场,才能有效地产生出效益,否则这个效益就会大打折扣。

  

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