问题1：

    领导多，任务重，领导意见还不不统一，怎么办？
薛老师意见：

    这个问题有两种情况，第一种，不同的任务有不同的领导分管，表现出来的状态是任务重，完成有困难；第二种，同样的一个任务有多个领导插手，意见不一致，不知道听谁的，完成有困难。

    对于第一种情况，多个不同领导分管不同事务，要求同一部门或责任人完成不同任务，这是企业或组织管理的常见现象，因为资源是有限的，必须让资源充分地发挥价值，所以多人来找你；而完成一个大目标也是由若干小目标的总和决定的，任何小目标的失败都可能导致大目标的失败，所以每个分管领导所布置的小目标的成功，都是大目标成功的必要条件。你必须接受这个现实。你唯一能做的是：

（1）做好计划，管好自己的时间和精力，分出轻重缓急，抓大放小，做最有价值的事情；

（2）做好授权和激励、检查，发挥团队成员的力量，让你的团队成员协助你完成工作；

（3）发现把事情做好的规律和方法，提高效率。

    对于第二种情况，只有重大事项，才会出现多位领导共同参与的情景，你能做的是收集不同信息，跟多方进行沟通，汇总各方要求，拿出自己的判断，推动各位领导共同协商，或在会议桌上敲定，或在文件方案上签名，争取有一个大家共同认可的执行意见。

问题2： 

    门店的某个事情已经和相关领导沟通多次，提出了具体的想法和要求，领导只说知道了，但就是不办，也不说什么原因，门店的工作因此受到很多影响，请问怎么做？
薛老师意见：

（1）沟通不要停留在口头上，可以把你的问题、想法整理成文字。解决什么问题、不解决这个问题会有什么后果、用什么办法解决问题、为什么用这个方法解决、希望什么时间什么条件下解决、这样的解决方法会耗用公司什么资源、解决这个问题后会给公司带来什么好处和影响，等等，你把所有事情想清楚，写成报告，我想领导一定会给你一个明确的态度。要相信文字的力量。你给领导一个慎重的态度，领导也会还你一个慎重的态度。

（2）如果领导对你的报告不置可否，或者不同意你的意见，而你依然认为自己是有道理的，你可大胆地向上一级反映，直到问题解决或者你放弃意见。

问题3： 

    你讲激励要及时，但我们门店业务人员把业绩做成以后，业绩奖金的发放往往要延迟相当一段时间（有的要一两个月），业务人员的热情早就成冰冻了，怎么办？

薛老师意见：

（1）小公司的优势是效率高，兑现能够立竿见影；大公司的优势是稳健，不会有太多的随意性。汇银作为上市公司，管理的规范化操作决定了必须有严格、甚至繁琐的财务制度和流程，这是组织成长后的必然状态，所有团队成员必须适应

这样的游戏规则。（当然，管理人员提高效率，也是他们分内的事情，不能以此为借口养成官僚习气。）

（2）在业绩做出和奖金兑现的中间阶段，我们作为团队负责人，还是有很多可操作的空间和手段，比如晨会上立即表扬和肯定，比如及时召开经验分享会，让当事人在大家的掌声和羡慕声中回顾自己的付出，比如把当事人的照片和业绩，以最快的速度张贴上我们瞩目的英雄墙，比如好人好事以文件通报的形式公告于                        公司同事，等等，运用精神激励的方式表达我们这个团队对当事人的认可。

    说到底，物质激励很重要，但不是激励的唯一手段。作为中层管理者、团队负责人，要把精神激励运用到极致。两种激励手段，都是为了表达对好人好事的认可与肯定。

问题4： 

    公司成立营销突击队，门店的任务本来就千头万绪，像几座大山压在我们头上喘不过气来，营销突击队又突然插进来，不断地打电话来，要求我们做这个、做那个，烦不烦？

薛老师意见：

（1）这年头，干啥都不轻松，有的公务员因为工作压力大还自杀呢，何况咱们地道的市场经济企业。我们生来就不是豪门，没有轻松悠闲的命，压力是与生俱来的，牢骚怪话改变不了我们的生活，只有面对现实。因为我们要对得起自己、对得起家庭、对得起身边的人。除非你逃避。

（2）要看到机会。要求你做这个、做那个，你很辛苦，我很能理解你，但付出总有回报，首先是金钱、物质上的回报，你观察一下公司的同事，那些工资奖金、收入拿得高的人，一定是做事情做得多的人。如果有任务下来，你的第一想法应该是“又可以拿钱了”。

（3）人的本性是懒惰的，但如果你积极应对，积极想办法、找规律，办法总比困难多，能力上来了，困难就不是困难了。

    一句话，看看那些工资高的人是怎么干的。牢骚怨言会毁人。

问题5：

     大区每周下达销售任务，对于未完成的员工要惩罚，罚款、停止休息等，大区老总做“好人”，让门店店长做“恶人”，门店店长和员工天天在一起，感情都是不错的，做这样“恶人”太痛苦，怎么办？

薛老师意见：

（1）奖勤罚懒，让做得多的人拿得多，做得少得人拿得少；让贡献大的人有荣誉，贡献少的人没面子，这是一个有战斗力、有执行力的组织必须具备的一条游戏规则。如果没有这样的游戏规则，大家吃大锅饭，对有能力、有贡献的人是不公平的，他们一定会离开，愿意留下的一定是没能力、没贡献的，这个组织就“烂”了，这个组织一定会消失。

你作为组织的重要成员，作为团队负责人（门店店长）一定要记住：评价一个员工的好与不好，给予一个员工奖金的多与少，其唯一的标准（或者最重要的标准），是该成员对组织的贡献度，是该员工的绩效，而不是其他。感情因素可以理解，但不能适用。

（2）你和员工有感情，不希望他受到惩罚，那就应该明白自己的责任：用心辅导他，提升他的能力，关注他的业绩，及时提醒他，努力帮助他提升业绩，以避免产生一个坏的结果。这中间的付出很多，很辛苦，你对照一下扪心自问，你做了多少。一个优秀店长的表现，应该是努力让自己的员工业绩提升、不犯错误，让员工凭着良好的记录不受惩罚，而不是事前漠不关心，事后下不了手。

问题6： 

    弱势门店为了提高销售额，需要一定的企划费用，但是财务为了控制门店成本，就对各项费用进行严格控制，较大地约束了门店的销售行动。这样企划、门店、财务目标不一致，如何解决？
薛老师意见：

（1）财务控制成本是必须的，不是他不愿意花钱，而是他不愿意花看不到结果的钱。财务的逻辑相对理性，当我们能证明给他带来滚滚利益时，他会追你而来。如果相反，显示我们的证明还不够圆满。

（2）优秀的管理者总是在有限的资源里寻求最大的工作成果。当年在井冈山的时候，蒋介石指挥几十万军队大兵压境，意图围剿红军，毛泽东要钱没钱、要枪没枪、要人没人，但他凭着高超的指挥艺术化险为夷。你现在说的企划、门店、财务目标不一致，本质上是说资源匮乏，实现目标有困难，我的意见是看米下锅，全面统筹你现在所拥有的资源，思考怎么能利用现有的资源进行突破。不要指望万事俱备，更不要指望你的工作仅仅是顺水推舟。你要做的工作可能是无中生有、点石成金，也可能是另辟蹊径，精打细算更是必须的了。

（3）如果你不具备运作五星酒店的资源，那就开好自己的“大排档”，管好自己的“夫妻店”。既做老板，也做伙计，硬件不行就在软件上下功夫，打亲情牌，更人性化，用行动感动客户，这是许多小门店、小老板成功的经验。

    一句话，把门店当成自家的，用心做，起早贪黑会有回报的。

问题7： 

    公司出于战略的需要，在原有业务（家电）的基础上，又开辟了新的业务（红酒），我负责新业务的管理，但具体新业务的开展必须依托原有的销售家电的渠道，根据公司领导的要求，我会每月给各个业务部门下达销售指标，但各个业务部门还是以家电为主，有的业务部门负责人当老板的面表态说红酒销售没问题，但就是不能完成任务，我对他们没有强制权，怎么办？

薛老师意见：

（1）每个部门都有自己的主流业务，以主流业务为主，这没有什么可以指责的。

（2）是否给其他部门一个足够大的动力？花时间、花精力做你所主导的业务（红酒），对他们来说，有什么好处，这个好处是否能打动他，如果他对你所开出来的条件不屑一顾，那不完成任务就一点不奇怪了。所以你应该反思，我用什么来吸引他帮我做。当然，这里吸引他的不仅仅是物质方面，还有精神方面，比如他觉得你人不错，帮你做事不会吃亏，比如他觉得和你合作很愉快，和你交流能学到很多知识，等等。

（3）是否给其他部门一个足够好的方法？怎么做你的业务，如何开展业务又快、又好、事半功倍、立竿见影，运用什么工具可以把事情做好，“不教而驱之战，视为弃之”，你不给他方法、手段、工具，还指望他完成你任务，这就不现实了。所以，这是你的错。

（4）是否营造了一个有利于业绩提升的氛围？比如经验分享，开展业务技能竞赛，组织相关人员学习开展业务的技巧，让业务做得好的人提供好的方法和心得，把个体经验转化为团队经验；比如业绩通报，可以在OA系统公示，也可在办公楼里做看板，让所有人员都知道工作进展，让做得好的人有荣誉，让业绩不好的人有压力；比如请老板来参加你主持的业务分析会，在众目睽睽之下让相关人员

    表态，当然也要倾听他们的困难，为他们提供支持、指点迷津。

（5）最后，你也要帮人家，平时多行善，让大家觉得你是好人，以服务者的姿态出现，而不是以指挥者自居，最起码其他业务部门不会讨厌你，这就有了能把事情做好的基础。

问题8：

    我们在门店销售，业务达成后需要物流人员送货，在规定的时间内客户没有收到购买的东西，跑来跟我们吵架，我们安抚、打招呼，答应第二天肯定能送到，并迅速把情况反馈给物流工作人员，可是第二天客户还是没收到东西，客户又投诉，来找我们，我们只好再打招呼。物流是另外一个平行的部门，他们做得不好，我们怎么办？

薛老师意见：

（1）每一个为客户提供服务的部门，如果他分内的工作没做好，都应该受到相应的惩罚；但必须有证据做支撑，比如你说的客户投诉，那就必须有客户签字的投诉记录，或者客户的投诉录音，公司有关部门会根据这些材料对物流部门进行处理。你有义务提供这样的证据，这本身也是提高客户满意度的一个环节。

（2）你和物流部门的对接，不要仅仅停留在电话、口头上，必要时运用文字，内部流程单、传真都是可以的。

（3）如果诉诸文字还没有改变现状，那就向上级反映，把事情搞搞大，一直反映到老板那里，但一定要有证据支撑。

    提高客户对我们满意度，是我们每个部门义不容辞的责任，相信老板也希望把问题暴露出来并解决问题。一定要让事情得到解决，这是我们共同的目标。我很反对不利于解决问题的牢骚和怨言。

问题9：

    宝应店发生这样事情，送货工到顾客家里后，违反操作流程，直接把冰箱在地面上拖，导致客户家的地砖磨坏，客户投诉，我们店领导迅速赶到现场，经过沟通、打招呼，客户仍然要求赔偿两千元。而该送货工家庭生活十分困难，很多同事都了解这个情况。我们的处理方式是，送货工独立承担了两千元的客户赔偿，门店所有员工通过捐款形式，到他家庭进行慰问，捐款额约三千元。请薛老师评点。

薛老师意见：

（1）谁犯错，谁就应该接受惩罚。该送货工没有按照规范的流程操作，就应该付出相应的代价，2000元让他自己承担，是应该的，你们做得非常正确。制度面前人人平等，谁也没特权。这应该让每个组织成员都明白。

（2）公司应该成为大家互相帮助、互相温暖的的群体，该员工家庭生活困难，你们捐款、慰问，也是非常正确的。

    惩罚是针对错误，关爱是针对弱势。两个概念要分开。

问题10：

    我们团队跟员工描绘了愿景，也可以说是五年规划，一年内收入翻番，三年内有车，五年内有房，大家很兴奋，薛老师你怎么看？

薛老师意见：

    这是非常好的规划，显示了你这个团队负责人的信心和能力，传递了一个非常有价值的正能量。

    根据我的判断，对于一个有上进心、肯吃苦、爱动脑筋的员工来说，这样的规划是可以实现的。一年内生手变熟手，收入翻番很正常；三年内有一个经济实用的代步工具，没难度；五年内把房子的首付完成掉，应该在情理之中。

    有了目标，下面就是付诸努力，落实到行动之中，付出才有回报。如果时光倒退20年，我刚到社会打拼，一定会跟着你干。

问题11：

    学了薛老师的课，我在实际工作中用了一点，现在有个困惑想请教薛老师.薛老师在课程中讲到“用数字说话:结果之上”，我也非常认同，但实际工作操作疑惑很多。比如说2012年我部门因为厂家政策问题和部门人员流动频繁，部门业绩差强人意，完成了任务。但面对我们部门绩效考核随意性相对比较大，不能和其他部门员工同岗同薪，员工缺少斗志,高层也不认可。我学到薛老师工具用了没效果，我到底该怎么做？

薛老师观点：

    你所提供的信息不完整，甚至有自相矛盾的地方。但核心问题可以谈谈。

（1）“绩效考核随意性相对比较大”，说明工作的好与坏、任务完成得行还是不行，缺乏一个明确的标准，你可以跟你领导做一个详细的沟通，把双方的评判都放到桌面上，弄清楚领导的期望值，如果你达到了领导的期望值，那考核一定是优秀，领导也一定认可。最可怕的情况是，你认为付出很多、结果很满意，但领导不满意，而出现这样的情况错在你，因为你没弄清楚领导想要什么。

（2）“不能和其他部门员工同岗同薪”,这样的说法不是很准确。其他部门员工他们的工作内容是什么，对他们工作好坏的评判标准是什么，你不一定清楚，你看到的是一些表面现象。如果你觉得你或者你部门的员工，完全胜任其他部门的某一岗位工作，甚至比他们做得好，可以不妨跟有关领导谈谈，打压、埋没人才不是领导的通常做法。但你要弄清楚那个岗位的任职资格、岗位职责、考核标准。

（3）“员工缺少斗志”，没有明确的方向、没有相对愉快的工作环境、没有成就感，都可能是员工缺乏斗志的原因所在，你是团队负责人，带队伍就是带人心，你可以检讨一下自己团队管理动作。

（4）“用数字说话:结果之上”，这是单位对员工评价的非常重要的标准，如果领导对你评价不高，要么你没有做出好结果，要么是你做出了好结果，但领导不知道，或者没认识到。对于前种情况你要努力，对于后种情况你要沟通，让领导知道你贡献的价值。

问题12：

    在集团某子公司发现了个别中层领导经常做下一级员工的工作，不是没有吩咐下属去做，而是吩咐了他们没有去做。例如有的中层领导时常代替下属做着搬运工的工作，这样下属就有了空余时间，空余时间内他们谈论公司管理层的事宜。面对这样的现象，只能教导中层领导做自己该做的，加强对下属的管理，但几番下来之后发现这样的现象仍在继续，很困惑要怎样才能来改变这样的局面？

薛老师意见：

    用KPI指标考核就可以。

    比如战场上的指挥官，领导考核你的是有没有打胜仗，而不是考核你亲手打死了几个鬼子；因为这样的考核，指挥官就必须把全副心思用在排兵布阵上，就必须琢磨怎么提升自己，    官兵的射击水平，怎么激发官兵的战斗热情，怎么论功行赏。

    你说的这个问题很好解决，你想明白希望干部做什么工作内容、工作内容的标准是什么，明确地告诉干部，关于他个人的奖惩是什么，当重大事项耗尽他全部的时间和精力后，他想做搬运工也做不成了。

问题13：

    我是一名汇银家电老员工，11月27-28日听了薛老师精彩的课程，我非常激动，感觉这是听的最好课程。回来后我制定了部门激励方案，和领导也沟通了同意了。但当我在员工面前用了薛老师的方法愿景激励、情感激励、荣誉激励，员工非常开心，工作激情高涨，但没几天，公司领导推翻以前的方案，又重新出来方案，而且1月变了2次，我很受打击，员工也不相信我，工作开始散慢。这样的事情以前也经常发生在我身上，我很困惑，开始怀疑薛老师方法好听不好用，请薛老师帮忙。

薛老师意见：

（1）方案受到领导认可，很开心；方案被领导否定，很沮丧；这样的心情太能理解了。但这不见得是坏事，我们要思考的是领导为什么否定，然后举一反三，怎么能让领导认可，或者说，以后怎么提高让领导认可的概率。比如做销售，客户购买你很开心，但客户拒绝是必然会发生的，我们能做的是如何提升客户购买的概率，而不是埋怨客户不通情理。

（2）领导推翻原先的方案一定是有理由的，也许是原先的方案太草率，也许是工作环境里出现了新的元素，也许是目前有更重要的事情要做，也许发现了新的方案，或者认为原先的方案性价比不高，等等。这就要求我们不能草率地提建议，要深思熟虑，把问题考虑得更周全。我很反对随意性很大的口头建议，写下来，目的、手段、资源、工具、人员、时间、效果评估等等，越详细越好，写的过程就是全面思考的过程，你给领导一个慎重的态度，领导一定还你一个慎重的态度。如果兹事体大，和其他同僚达成共识，再让领导签字认可，通常领导反悔的成本就会很高。

（3）“愿景激励、情感激励、荣誉激励”，我的课程里重点谈的是非物质激励，不需要动用领导很多资源，有的甚至不需要领导批准，作为团队负责人自己就可以操作，如果你把效果做出来，团队士气高涨、业绩提升，领导开心还来不及呢。所以，大事没条件做，先从小事做起来。

（4）最后，领导的信任是需要你焕发的，需要你用行为和效果证明给他看。抱怨领导不答应你条件，或者答应了又推翻，于事无补。

问题14：

    我是公司总部职能中心的负责人，我的困惑是如何得到同僚的支持。比如说公司出台一些政策方案，需要我来测算、审核，但是有几次他们找领导先审批，再找我；有时候方案有点和公司其他方案相矛盾，我坚持我的原则，要求修改，可是同僚不理解我，埋怨我，我是站在部门和专业的角度为公司好，却达不到支持；用了薛老师的方法，同僚表面上给的面子，但内心对我们的工作比较抵触，请薛老师指点？

薛老师意见：

（1）“需要我来测算、审核，但是有几次他们找领导先审批，再找我”，这样的情况，也许是为了提高效率，所以流程上有点违规了。但目的是把公司的事情做好，所以你胸怀宽广一点，不要计较程序了，看看他们提交的东西行还是不行，毕竟你是专家，行就签字认可，不行就指出来。关于脸面和尊严的事情，放一放无伤大雅。

（2）“同僚不理解我，埋怨我，我是站在部门和专业的角度为公司好，却达不到支持”，这个问题要辩证地、全面地看，也许你的同僚和你的想法恰恰相同，他们也是为公司好，只不过站的专业角度不同而已。开诚布公地沟通，同僚之间达成共识最好，谈不下来，矛盾上缴，让老大裁决。

问题15：

    我们公司的制度建设还在完善和优化中，目前我们部门还存在人事、劳动关系不完善一些事项，导致员工经常闹矛盾，团队士气不正。我们做中层的，有时候和下属沟通任何工作，他们都不予理睬，爱理不理，更谈不上如何去激励下属。如果我们用公司制度强硬处罚员工，有时手段强硬一些，员工就会集体闹事，员工不在乎被辞退。这是很可怕的，学了薛老师的方法很好，但无用武之地，以致我想调离部门，请薛老师给我好的方法和工具，谢谢！

薛老师意见：

（1）你是中层干部，你应该知道，世界上没有完美的公司，如果寻找一家公司的缺点和不足，那满世界都是不好的公司，汇银是，苏宁是，国美也是；判断一家公司好坏，有很多很多维度做支撑，要看主流。因为公司的资源和时间是有限的，所以一定会把有限的资源和时间投入到相对重要的事项中。当然这不是公司沉迷不足聊以自慰的理由。

（2）“员工经常闹矛盾，团队士气不正”，“沟通任何工作，他们都不予理睬，爱理不理”，出现这样状况的原因，绝对不是唯一因素导致，作为团队负责人，难辞其咎。物质条件固然是员工努力工作不可缺少的要素，但你是否给员工一个愿景、一个奔头，是否尊重员工、关心员工、听听员工的心里话、适当的时候伸出手帮助员工，是否辅导员工、让员工看得见自己能力提升，是否创造一个很辛苦、但很快乐的工作氛围，扪心自问，你做了多少动作。你要知道，人是情感动物，也是群居动物，单纯的物质激励是无法让员工拼命的。

（3）“员工就会集体闹事，员工不在乎被辞退”，我不知道你说的是否真实。凭我对汇银的了解，好像基本面不是这样的。那么微观来讲，如果员工不在乎辞退，一定是对直接领导完全失去信心；求职看公司，离职怨上司，这是职场的普遍现象。如果你的下属离职了，你这个团队负责人应该心头隐隐作痛，毕竟他的离职有你作为或不作为的“功劳”在里面。

（4）最后，往大说，我们党、我们国家也有很不多不如意的地方，但不能以偏概全、否定全局，把事情做不好的原因归纳于某一个狭小的点，是不公平、也是不成熟的表现；往小讲，你的下属不好的表现，你有管理不善的责任，说明你能量不够，我们更好的态度应该是反思、修身。