企业管理体系包括两个方面的内容，一是规章制度，即以文字为表现形式、体现企业文化的各种规定和办法，二是企业文化，即具有企业特色的思维方式、行为习惯、价值取向、企业使命与管理作风等各种理念。

1、企业管理体系建设的三大基础

1.1定职责

就是根据企业的管理活动内容，结合人力资源状况，合理设置相关机构，进而界定企业内部各层级、条块、个体的职责。明确、合理的职能分工是管理体系高效运转最根本的基础。在划分职责时，应以效率最大化为目标和原则，将相关性强的工作内容尽可能整合在一起，并在管理活动过程中，将不断出现的“例外”事项逐个纳入既有的管理职责分工范围内，从而逐步形成具有本企业特色的职责分工体系。

在划分职责时要避免三个问题：一是交叉不清，即出现“一项事务，多头（部门或人）主管”，或者是相关性强的工作没有合理整合，人为分治，形成“九龙治水”的状况。推诿扯皮、效率低下的根源通常就在于此，这样会直接导致管理活动链条崩溃。一般来讲，配合部门（人）可多可少，但主责部门一定是唯一的。二是职责空缺。管理职责无主责部门，这种情形虽少但也存在，决策层应尽快明确分工。三是总部管理职责移交二级单位履行。由二级单位行使总部系统管理之责，一方面主责人不在其位，很难获得足够的信息、资源而“谋其政”，另一方面，主责人的二级单位身份，在对外谈判、对内沟通等诸多方面，其在管理层次链所处位置的权威难以有效协调相关各方。

1.2理逻辑（流程）

管理的理就是理清各种关系、秩序、流程。企业的任何一项管理工作都可以分成一定的管理模块，由主流程、子流程、关联流程构成的，需要相关领导、主办部门、关联部门共同实施。三标一体化的管理手册、程序文件、作业文件以及内控体系里的流程文件等的重点就是理清管理的模块、流程及相互间的逻辑关系。在理逻辑（流程）的过程中，不可避免地产生大量的文件和资料，于是，有些人就将之形容为“文山”。严谨的管理必然会有大量的文件，专业系统的工作人员必须要熟悉本系统的文件，因为这是系统工作必须执行且保证系统工作质量的根本；而非此系统的员工只需要明白与自己相关的环节如何处理即可，也许在长达100页的文件里，你只需要记1句话就可以，但你不能据此否认这100页文件对于企业管理的重要性。

1.3明奖惩

   自古以来，奖惩分明就是治国治军的制胜法宝之一。同样，在设计企业的管理制度时，如果有明晰的红线就应该有越线的代价，否则，再好的管理流程设计都将形同虚设。在大多数的管理制度里，惩罚条款是必选项，而奖励条款是可选项。奖惩方式一般为物质、精神、物质与精神相结合，充分体现违法必究、有错必纠的法治精神和有功即奖、犯错受罚的治企伦理。需要注意的几个问题是：一是有效性。要结合企业外部环境，在制订将奖惩标准时充分考虑可执行性，重视实效而不流于形式。二是时效性。实践证明，无论奖罚，久拖不决，相较实时、快速兑现的效果就大打折扣。三是清晰化。奖罚标准清晰或可量化。四是合法性。特别是在处罚条款方面，要注意法定上限，一般对员工个人的经济处罚定义为经济赔偿性质较为合适。五是明确的申诉渠道。为了使惩罚更加慎重、公正，应当规定如受到不当处分,可向专门机关提出申诉。

2、管理体系建设的八项注意

2.1传经布道式的文化培育

企业文化是企业管理的内功。企业文化与管理制度形成企业管理的“太极”：刚性的制度和柔性的文化。以柔克刚表现为两个方面：不良文化可以摧毁制度的刚性而使制度形如虚设，而优秀的文化可以弥补制度的缺陷、克制破坏力，也能为完善制度赢得缓冲时间。以刚济柔也表现为两个方面：制度法治化地执行必将形成优秀的文化，制度随意性的执行必将放大并形成不良文化。

文化培育需要注重三个方面：

一是文化理念的宣讲。各级管理者要善于用优秀的理念鼓舞人、用正确的舆论引导人，讲企业使命、发展愿景等理念、讲企业前景、讲人生命运、讲职场伦理，激发对家庭、对企业、对社会和国家的使命感、责任感，树立正确的世界观、人生观、价值观，逐步使公司各层面员工认同企业，将个人发展与企业发展紧密结合起来。

二是制度与文化的呼应。制度的制订要体现文化的诉求。讲一套、写一套、做一套的后果就是：既没有制度，也没有文化，只有“乱劈柴”的随意。企业决策者特别是对于体现企业管理价值取向的关键性、原则性的制度，其制订实施都时刻保持高度的警惕与自省，以身作则且不允许其他任何人越线。否则，决策者眼中一件不经意的事情就会对良好的文化形成重伤。

三是文化内涵的与时俱进。传统教义与时代社会相结合，仍然成为高科技时代普罗大众的精神寄托与力量源泉之一。企业文化同样也要结合现实社会与企业发展阶段，不断赋予文化内核新价值，使其引领员工的思想方向与奋斗目标向更高境界与层次前进，从而以企业文化的张力增强对员工及顾客的吸引力。

2.2组织理性的重要性

三人成众，众则有规。组织理性总结为两个方面：健全的制度和有效的执行。组织理性缺失的企业就表现为人治色彩浓厚，人治既表现为决策时程序、依据等不充分，又表现为执行决策时随意而行、率性而为，还表现为出现问题后追责无力、违章不究。因此，各级管理者和全体员工在着力建立健全公司规章制度的同时，也要自觉增强按制度、按流程开展工作的意识，以个体的理性行为形成组织的理性运行，以组织的制度理性规范个体的行为理性。组织理性实质上是企业文化的一部分，是法治文化的体现：不能单纯提倡以人为本、和谐社会，应该是法治化的和谐、法治化的人性。企业管理一定要体现法治理念，这样的企业才有走得远的前提。法治理念最主要的就是：有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，表现为：严格管理、刚性执行、不讲客观等等。

2.3系统化的基本理念

在人体结构里，有许多共同完成某一方面功能的器官联合在一起组成系统，如：运动系统、消化系统、泌尿系统、感觉器、内分泌系统和神经系统，这些系统通常是由心、肝、肺、胃、小肠、大肠、眼、脑等器官组成。

企业里的部门如同人体的器官，为了实现企业管理的某方面目标，需要由多个部门共同配合，如：安全管理系统、成本管理系统、质量控制系统、营销系统等。我们在系统化管理方面的认识和行动上还要进一步加强：

一是全面提高认识。不能简单认为公司某项职能只是牵头部门的事。否则，主办部门不能主动寻求其他部门的支持与配合，而配合部门意识不到自身的辅责，不能积极支持主办部门开展好工作。这就导致系统工作常由主责部门“孤军奋战”，无法实现部门之间的协同效应，致使工作推进困难、效率低下，很容易出现管理本质要求和实际运行两张皮的现象，无法实现企业管理运行目标。

二是系统主责部门到位。牵头主责部门的站位层次要高，工作要放眼全局，站在公司层面进行系统化的统筹部署、督办推进、汇总分析，为决策者提供量化可视的决策依据，从而实现系统工作的持续改进。每位员工必须深刻认识到：系统化管理是实现公司管理秩序化、法治化、效率最优化的最基本要求。任何部门主导的工作都是牵一发而动全身，相应的职责从主责部门延伸到相关各部门，也只有相关部门各司其职、相互配合，才能真正有管理的效果。

2.4三性合一的完美体现

三性是指管理体系的适宜性、充分性和有效性。所谓适宜性是指管理体系应具备随内外部环境的改变而做相应调整或改进的能力，以实现规定的方针和目标。充分性是指管理体系的完善程度，即管理体系的要求、过程展开和受控是否全面。有效性是指管理体系的运行，完成体系所需的过程或者活动而达到所设定的方针和目标的程度。管理体系建设要基于企业的资源储备、业务规模、外部环境等现状统筹设计，注重三性合一的协调推进。片面追求某一方面的完善或忽视某方面，都会使体系建设脱离企业实际，欲速则不达。

2.5三力合一的强力推进

三力是指主要管理者的推动力、核心团队的带动力、全员的战斗力。三力合一才能产生有效的执行力。无论是规章制度的彻实执行，还是企业文化的良性培育，都是三力共生的结果。三力的根本在于主要管理者的推动力，它直接影响并决定后两者的大小。这就要求主要管理者在制度建设与文化培育两个方面都要用心、用情、用智，将制度之刚与文化之柔融为一体，持守正面积极的世界观、人生观与价值观，倡行正道与王道，以身作则，率先垂范。

2.6双向咬合的沟通对接

沟通的作用：理解、激励、约束、增效。双向咬合式的沟通是指在时间节点、工作内容方面，向相邻环节多移动一定的量、多做一点工作。这就如同接力赛跑的交接棒一样，接棒时往后退几米、交棒时向前多跑几米，才能确保棒交得稳、交得准。中国的国情以及文化决定了中国式管理。“各人自扫门前雪”是西式的程式化管理理念，既不符合中国传统文化，更有悖于管理活动的实际需要。

典型案例是“德国最愚蠢的银行”：2008年9月15日上午，在美国雷曼兄弟公司向法院申请破产保护之后，德国国家发展银行居然向雷曼兄弟公司的银行账户转入3亿欧元。上到银行的董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的人，但事后的调查表明，他们每个人似乎都做了自己职责范围内的事情，每个人都以为“别人知道或别人会怎样做”，就少了一点深度跟进与督办，一群高智商的专家们缔造出德国甚至是全球最愚蠢的银行。

在企业的沟通过程中，信息传递需要畅通和有效率。就沟通程序而言，按照各自的职责分工，执行公司规定的流程，以保证工作不脱节为前提，超前衔接，交换信息、交接工作，相互间多问一句“某事现在办得怎么样”，效果就大不同。就沟通方向而言，由上而下的沟通要确保领导层决策传递及时、准确，落到实处，执行不能打折扣；自下而上的沟通要确保信息真实、数据可靠，不能误导决策者。就沟通载体而言，单位（部门）之间、单位与部门之间，涉及文件资料交接、重要工作的请示与衔接等重大事宜务必采取书面沟通形式，便于领导批办、记录留存、存档备查等，体现严肃性、重要性和可追溯性。

沟通的核心动力是责任，基本要求是主动，方式主要是会议、座谈、短信、简报、电话、文件。双向咬合式的沟通最主要的是超界限沟通，各系统各环节接口重合、无缝咬合，最怕的就是事不关己、高高挂起。

2.7管理活动的忠实记录

管理活动的各种记录可供查询、统计、分析，实现管理持续改进的目的；还能反映管理活动运行轨迹，使管理行为具有可追溯性，进而促使管理活动的每个参与者规范行事。人们早已习惯财务系统的原始凭证、票据等记录多且全，因为都知道财务工作直接关系到金钱，必须重视。但是，大家很难理解其他管理活动为什么需要那么多的记录，就是因为传统的管理理念影响了对其他管理活动重要性的认识与判断。

传统的管理更多的是感性，而少理性；重结果的简单分析，少过程的量化考核；追责时喜欢法不责众或是“株连九族”，而少按流程与职责进行分析后定点惩处；总结问题与成绩时大多也是定性评估，而少精准地以数据量化、对比分析。诸如此类，导致了对管理活动记录的重视程度不够，应当认真加以改进。

2.8持续改进的全面理解

持续改进不只是在特定流程里的规定动作，而应是贯穿在日常工作每个细节的自主动作和自发行为。对每件事情，都要认真总结分析，以精益求精的态度“三省吾身”，努力寻求改进的空间。所以，持续改进不应该仅仅是在内审、外审或专项检查之后才开展，而应该在日常工作让持续改进成为全体员工的思维定势与行为习惯。

3、对相关管理问题的思考

3.1关于做大做强

   做大企业和做强企业都是企业可持续发展所必须要实现的目标。三岁小儿再强大，也抵不过大人一巴掌，体虚多病的大个子同样也不能经历风雨。做大与做强没有孰先孰后、孰轻孰重之分。不管是产品的多样化还是产业的多元化，关键是：不能为做大做强简单地去做，否则就会大而不强、欲强还痿。

3.2关于组织架构与运营位置优化

企业组织形式与职责分工要有利于实现企业目标，采取何种组织构架主要考虑企业的发展阶段、企业资源要素等。随着经营规模的扩大、人才量质的优化，企业应适时调整组织架构、定位部门职责以及对子分公司经营管理的放权。根据发展需要，为了有效整合资源，掌控市场信息，企业应深度优化研发、制造、服务等功能模块的运营位置。

3.3重视双基能力培养

   双基是指基础管理能力与基础技能（术）攻关能力的培育。应站在战略与历史的高度，加大对员工培训的投入，以强制培训与鼓励培训相结合的方式，提高员工管理能力以加速升级企业整体管理水平，提高员工技术（能）攻关能力以加速突破企业整体研发水平和产品质量水平。

来源：中国论文网