以EI公司为例谈销售队伍的激励问题 黄德华 随着我国的市场经济进一步发展，我国医药企业的竞争不再是产品竞争，已经进入全方位竞争，包括销售队伍管理的层面。没有销售队伍，企业生产的药品已经很难卖出去；没有销售队伍，企业很难获得营销带来的高额利润。因此，销售队伍的激励对于提高销售士气和销售效力并为企业创造利润尤为重要。但是，在企业实施销售队伍激励机制的管理过程中，边际递减效应、棘轮效应、曲棍球棒三大效应是影响销售队伍激励的最重要因素。 EI公司的母公司是拥有41个子公司的集团公司，在全球制药行业排名19（2006年），是一家以研究开发为主的综合性医药生产厂家。EI公司在中国的发展经历是从一般走向优秀、从优秀走向衰退的过程，这当中的原因有很多。本论文通过案例与人性的关联剖析，探索出了最为关键的原因：销售区域的边际递减效应、销售指标与销售薪酬的棘轮效应、销售薪酬的曲棍球棒效应。 EI公司在起步阶段，其结构性激励模型曾很好地克服了边际递减效应、棘轮效应与曲棍球棒效应的影响，但是从2002年开始结构性激励制度就已经有所变化，主要表现在销售薪酬方案设计中出现了直接佣金与安理申的特别补偿奖，出现了曲棍球效应，但并不算严重。2004年出现了边际递减效应与棘轮效应，2005年出现了明显的曲棍球效应，到了2007年，这三大效应组合在一起发挥作用，对EI公司销售队伍士气的危害达到了顶峰，这是EI公司衰退的关键性原因。 一、EI药业公司销售队伍管理引发的激励问题 （一）销售区域变化引起的激励问题 EI公司在销售区域的管理是不成功的。EI公司13年中大区域变化五次，缩小两次，扩大两次，变动频繁。销售区域的增加，促进了销售士气的提升，而销售区域数的缩小，导致销售士气大跌。销售区域的变化影响到中基层销售管理队伍的士气：如果七个大区，变成三个大区，原来的大区经理与区域产品经理的去留问题，就变成了突出的问题。中基层管理者的士气下降，埋怨与牢骚增加，医药代表看到自己的主管都没有心思做工作，销售队伍士气的低落就出现了牛鞭效应，最终影响到客户对EI公司的判断。 （二）医药代表规模快速扩张引起的激励问题 EI公司在2001年之前，在增加医药代表的问题上非常谨慎，1999年-2001年三年只增加30人，2002年增加44人，2003年由于取得了非常好的销售成绩， 2005、2006年分别增加了92人和58人，出现了医药代表的边际递减效应，销售队伍的工作士气急剧下降。医药代表增加，如果不是开拓新的区域，就意味着把原来医药代表的地盘分给新进来的医药代表，而销售地盘与销售计划相关，销售计划与销售变动收入有关，增加医药代表就意味着减少原有医药代表的收入，这对医药代表的工作士气有很大的杀伤力。于是就出现增加医药代表，总销售额不增加，甚至出现下降。 （三）销售指标变化引起的激励问题 EI公司在1995年-2003年基本上根据销售潜力来分配销售指标，但在2004年-2007年分配指标转向采用非潜力因素设立指标。销售指标分配的棘轮效应非常明显。棘轮效应是EI的销售队伍士气下降的第三个关键因素，EI的员工流动率开始增加，EI公司为了留住医药代表，在第四季度突出宣传来年的奖励政策，请大家不要离开公司，结果留下来的医药代表在年底降低其努力程度，把医院的订货推迟到下个年度，又出现了销售的曲棍球棒效应。这三大效应开始胶合在一起发挥对士气的杀伤作用。 （四）薪酬设计与管理变化引起的激励问题 EI公司在2007年的奖金条例中，采取佣金率与奖金率的提成法，更加加剧了曲棍球棒效应的产生，结果出现奖金大幅提升而年度销售额基本上不升反降。同时，奖金条例中，出现了“倒扣奖金”的字眼，这使销售员产生了卡尼曼损失厌恶效应，导致销售士气急剧低落，并蔓延到了整个销售队伍，于是一支优秀的销售队伍彻底瓦崩了。 二、基于销售战略目标的销售队伍激励制度 EI公司的销售区域规划、销售薪酬设计都是为了更好的实现销售战略目标，但是销售区域规划与销售薪酬设计的本身内涵与过程，却偏离了销售战略目标。加上销售指标的分配上出现了棘轮效应，结果，EI的销售队伍激励的实际就偏离了销售战略目标，不仅销售战略目标没有实现，而且落后于行业的增长。 笔者认为，EI公司应该在以下几个方面改进公司对销售队伍的激励制度： 1、成立销售薪酬委员会与销售指标委员会； 2、建立结构性的销售激励系统模型； 3、销售区域规划按照市场潜力与行业管理设立区域结构； 4、销售指标分配采取组合方法与根据市场潜力进行分解； 5、销售薪酬设计采取组合方法，降低激励成分的比例； 6、提高中基层销售管理者的薪酬收入。 三、EI药业公司销售队伍激励案例的启示 企业发展依赖于基于销售战略目标的结构性销售激励制度。销售区域、销售指标、销售薪酬是结构性销售激励制度的重要内容，是销售队伍激励制度的支柱，三者就好比弓弦，它们之间的关联度越大，弓弦的质量就越好，弓弦就绷得紧而不断。 销售管理三大效应的组合，构成销售队伍的毁灭性危害。边际递减效应、棘轮效应与曲棍球棒效应对企业的杀伤力具有逐渐增强的特性，三大效应出现的时间也不一样。如果一个效应出现后没有得到消除或抑制，它的杀伤力在继续增加的同时，会为另外一个效应的出现创造条件，如果两个效应出现了，企业还没有采取有效措施进行抑制，则必然出现第三个效应，结果，企业的销售队伍就病入膏肓无可救治，这种情况下，企业的销售队伍就只能推倒重来。因此，企业必须采取抑制三大效应出现的方法，避免三大效应同时出现，或者同时抑制三大效应，才能避免企业的销售队伍遭到致命破坏。 黄德华：知名管理学家、高级咨询师、澳际培训师、中国销售队伍管理研究专家、中国创业搭档性格研究专家、中国企业接班人性格研究专家、中国领导力性格研究专家、国际劳工组织KAB创业教育培训讲师、浙江大学等数家高校MBA兼职教授。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象、卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者，是把TOPK技术引进销售队伍管理、成功创业好搭档与企业传承好接班人等问题研究的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历；拥有一流大学的教育背景，先后毕业于武汉大学、清华大学与浙江大学，1997年曾经在哈佛大学接受过DISC技术训练（即领导力训练）。目前在《销售与市场》、《人力资源》等杂志发表论文40多篇，在搜狐的博客为：中国销售管理大学https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com