从技术走向管理的成功之道 参加对象Who should Attend: 一线主管、工段长、车间主任、技术主管及希望参与管理工作的人员 课程目标Course Objective: 在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。出现这种现象的原因之一技术和管理需要不同的解决手段。解决技术问题是以科学事实为基础的，而大多数技术问题有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。出现这种现象的原因之二是我们注重专业技术技能的教育和培训体制。狭窄的知识面、单一的问题观察角度、个人解决问题的方式、不充分的素质能力训练，也加大了从技术人员成长为管理人员的跨度。 如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。 课程大纲Course Outline: 案例导入 第一章 管理者的角色 1.1 何谓管理 1.2 主管的管理内容 1.3 主管的角色 1.4 主管的素质要求 1.5 认识权力与责任 第二章 高效团队的建设 2.1 历史人物用人之道 2.2 韩非子.八经 2.3 如何选人 2.4 考人九字 2.5 不同性格看管理 2.6 不同类型的人员定位 2.7 主管如何在团队中实现职责 2.8 实现高效团队的四个原则 2.9 激励作用 2.10 30种常用的激励技巧 2.11 激励7个原则 第三章 授权和时间管理 3.1 授权的含义 3.2 哪些是可以授权的 3.3 授权误区 3.4 授权程度 3.5 事务的分类 3.6 常出现的时间陷阱 – 配置不对 3.7 常出现的时间陷阱 – 拖延 3.8 常出现的时间陷阱 – 有求必应 3.9 如何拒绝 第四章 与上司和部属的良性关系 3.1 工作关系的重要性 3.2 工作关系的几个效应 3.3 与上司的关系 3.4 与部属的关系 3.5 个人成功关系的建立 3.6 沟通行为与比例 3.7 如何成为一个好听众 3.8 如何有效的:说 3.9 说话的四不原则 3.10 沟通过程语言忌讳 3.11 工作说服技巧 3.12 如何批评 3.13 图表沟通 3.14 肢体沟通 3.15 沟通时的表情 第五章 问题员工管理 5.1 你有这样的部属吗? 5.2 功高盖主如何管 5.3 有靠山的如何管 5.4 标新立异的如何管 5.5 闷葫芦老黄牛如何管 5.6 挑剔爱发牢骚的如何管 5.7 案例分析 第六章 情境领导 6.1 管理环境的不确定因素 6.2 情境领导的定义 6.3 面对上司和部属时的无奈情境 6.4 常见管理情境测试 6.5 处理情境问题的思考模式 6.6 孙子兵法的运用 6.7 大禹治水的启示 6.8 处理情境问题的三步骤 第七章 处理人际关系问题的四阶段法 7.1 人际关系的问题类型 - （预想型、感觉型、挑战型、 恶化型） 7.2 掌握事实 7.3 思考措施 7.4 确认结果 7.5 四阶段法的实战演练 第八章 目标和计划管理 8.1 员工层面分析 8.2 哈佛的调查 8.3 草鞋和皮鞋的故事 8.4 目标的作用 8.5 目标的定义 8.6 KRA & KPI 8.7 目标设定的依据 8.8 目标设定的SMART原则 8.9 从目标到计划 第九章 答疑和讨论课时Duration: 3天，每天6小时 3-day, 6-hour per day