自上世纪90年代团队概念进入中国后，企业都在疯狂组织着各种形式的团队培训，该行为背后的动机更多是管理者发现企业团队运作的滞后，期望通过相应培训使其有所改善，但试问：“假设我们所看到团队合作的滞后只是一种假象，那么，团队中的个人可能还会存在什么问题呢”？或者说团队协作的不足只是一种表现出来的现象，这背后又潜藏着什么样的阻力呢？ 基于团队的基础概述——团队是由两个以上不同技能的成员组成，为了共同的目标而各尽其职。那这里就会有三个关注点，一是共同的目标，二是不同的技能，三是不同的岗位。这就极有可能就会涉及到不同的两个或更多的人，那如何让成员达成思想上的共识，就是团队组建首要考虑的问题。 思想达成共识的前提，来源于对目标认识、理解的一致性，因为不同的理解角度会让团队目标与个人追求出现差异和矛盾，利益关系无法得到有效平衡，自然就无法让一个人全力以赴投身团队工作中，更多会徘徊或纠结于个人好处与团队利益关系的对接上。要改变这点，必须从人最根本的思想层面入手，也就是人员心态的调整，让个体能用更立体的角度去看待个人追求在团队中的实现。 意愿的激发可以让个体全力投身团队工作，但过程中更需要方法的匹配，因为意愿与方法的匹配度越高，个人与团队绩效就会越突出。在众多管理问题中，有效沟通一直是一个团队最困惑的问题，但这却是一个团队运作的基础行为，只有通过有效沟通，才能实现团队规范和信息的传递，这里面也包含了外在语言上的互动和内在思想上的融合，才能更进一步靠近团队的“一致性”。 假设成员心态和沟通的意愿都能达到一个比较理想的状态，此时团队成员就需要明确“如何执行”，也就是我们常讲的执行力，执行力在团队中的体现需要具体的工具和方法，更需要一个可以引导和监督的流程，执行力的体现一定是建立在团队意愿的基础上，工具才能发挥作用，这是一个通过意愿与技能相互匹配来实现团队效率的过程。 很多时候管理者很容易被团队假象所迷惑，以至于无法清晰的看清团队在每个阶段需要重点攻破的关键点，可大多管理者对团队现状不满，都采取了机枪式扫射，场面轰动，却收效甚微。 团队组建，是企业在当下市场竞争的一种战略，是一个方向，同时也是一个烟雾弹，很容易迷惑管理者的视线，这很大程度考验管理者是否具备冷静的头脑和清晰的思维，看清事物本质，从根源上采取逐步递进的方式解决问题。而不是一口就吃成胖子，或抱着一种能吃多少是多少，有吃总比没吃好的心态来面对团队建设。 假设一个团队具备了以上的基本技能，即：有良好心态，有沟通方法，有执行能力，团队合力与运作就会自然形成，此时再接受团队运作培训，才能实现真正意义上的“高绩效团队”。 最后要提到的就是团队文化，当然，这不意味着团队文化的重要性就被放在了最后，恰恰相反，团队文化既是在实现想法、说法、做法前的一个指导方向，之后再演变为团队成长与进步的助推器，最终实现走向“文化信仰”这一最高境界，即使随着岁月更迭和人员交替，也无法阻挡文化在团队中的穿透力，更阻碍不了团队生产力在企业中的持续体现。