雷曼兄弟CEO理查德•福德在美国国会听证会上的书面证词中，将雷曼的破产归咎于3大原因共同作用的结果：虚假市场谣言、过时的市场规则、监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”。但有专家认为，雷曼兄弟倒闭还有一个重要原因—— —风险管理失效。在这方面，CFO负有无法推卸的责任。因为，资产负债表不是哪一天的产物，而风险管理是CFO最重要的职责之一。 树立风险管理意识是第一步已经158岁高龄的雷曼突然谢幕，不禁让人怀疑其风险管理意识之薄弱。而推动企业从上至下都树立风险管理意识恰恰是CFO履行风险管理职责的第一步。天狮集团CFO焦文军认为：第一，要让CEO支持风险管理。CFO的第一步工作就是要使CEO明确自己是风险管理的第一责任人，并委任CFO负责协调所有部门的风险管理。第二，让下属支持风险管理。CFO要懂得如何管理你的下属，艺术性地把各部门协调好，从而成为一个真正的统筹者。第三，组织风险管理团队。显然，雷曼CFO没有将风险管理意识注入整个企业的血液里。 　　CFO靠的是资质CFO资质如何，直接关系到企业风险管理的成效。焦文军认为，CFO首先要专业，要熟悉宏观经济走势、了解本国市场、把握企业实际情况。雷曼CFO显然没有准确把握经济态势和房地产市场情况，躺在今年一季度5亿美元盈利上做着千秋大梦，在关键时刻并未及时出售资产以补充资本金。其次，要采用定量模型进行分析。雷曼的资产结构其实早已隐藏着巨大风险。它是全球最大的MBS（美国抵押支持债券）承销商，其资产也主要是按揭贷款及与按揭贷款相关的债券，早就偏离了传统业务，并将杠杆机制用到极致，最终酿成恶果。再次，CFO必须坚持原则，做到在其位谋其政。可是，雷曼多次收购房贷公司实现业务上的扩张，成为华尔街在次贷危机以前打包发行房贷债券最多的银行，其CFO似乎对潜在的风险认识不足。 　　“舵手”需因时制宜企业发展一般都会经历3个阶段，焦文军将其概括为：先发展后规范、边发展边规范、先规范后发展。在焦文军看来，企业处在第一阶段时，往往需要冒险。雷曼历史上4次濒临倒闭边缘，却4次奇迹般地起死回生。最后一次是1994年，雷曼初获新生，当时的雷曼发展艰难，敢于冒险，再经过10多年的发展，雷曼不断壮大。进入本世纪，雷曼处于边发展边规范阶段。在这一阶段，企业必须在不违反政策、法律的同时做到灵活变通，风险控制应比较谨慎。但在新经济的刺激下，雷曼曾有的谨慎的风险控制系统最终屈从于对盈利和市场份额的渴求，这也最终将其推向深渊。焦文军表示，在这一阶段，风险管理是难点，也更容易掉以轻心。 　　CFO应综合把脉“在企业的风险管理中，CFO应该起到综合分析的作用。”北京工商大学会计学院院长杨有红在接受记者采访时指出，企业应该建立起以财务风险为龙头的风险管理系统。 　　在具体实施过程中，CFO必须站在战略规划的高度识别风险、列出风险清单并对风险和收益进行比较，尤其要关注风险发生频率和风险发生后产生的损失大小，并在此基础上制定策略。杨有红还表示，将风险划分为必须规避的风险、应勇于承担的风险、能够分散的风险和可以忽略的风险进行分类管理更为有效。雷曼在高负债情况下运营，且大量业务都是与房产相关的债券，而贝尔斯登的垮塌已成为前车之鉴，雷曼却没有及时“刹车”。显然，雷曼CFO在风险管理中没有综合把脉，把必须规避的风险归类到其他种类，以至于判断错误。