戴尔曾经是全球PC市场老大，如今，销量下滑，风光不再。 　　据国外媒体报道，戴尔近日证实，美国证券交易委员会(SEC)已经下了最后通牒，要求戴尔必须7月16日前提交财报结果。否则，可能被纳斯达克摘牌。 　　事实上，在此之前，戴尔已经连续延迟发布2007财年第二季度、第三季度和全年的财报结果。为此，戴尔还多次接到了纳斯达克的摘牌警告。 自从本月中旬起通过沃尔玛在美国及加拿大的3500家连锁店销售戴尔个人台式电脑之后，戴尔公司已宣布从本周起在沃尔玛山姆会员店销售 笔记本电脑。 　　如何评价戴尔的举措呢？对于戴尔直销模式的修正，我们应当反思如下： 　　第一，是“80后”崛起，消费市场发生了变化，戴尔直销模式宣告终结吗？ 　　PC市场曾经成就了众多IT企业，同样，也使得诸多数字英雄竞折腰。当初，当IBM意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：微处理器和 操作系统。最终微处理器的专利控制权落在英特尔手中，操作系统的专利控制权落在微软的手中。之后，戴尔直销模式通过降低成本，击败蓝色巨人，当上了PC市场龙头老大。然而，“没有不变的市场”，当电脑市场趋于饱和，形象营销成了焦点。而戴尔的失误是没有注意到全球消费类PC的强劲增长，反观惠普，非常注意PC产品的设计，研究消费者的消费行为，自2006年三季度开始，戴尔已经连续两个季度被惠普摘取了其全球PC销量第一的桂冠。 　　第二，是竞争对手的优势突显，迫使戴尔就范？ 　　迈克尔·戴尔创建的直销模式曾经使戴尔高速增长，并在较长一段时间占据了全球PC“老大”的地位。据IDC最新发布的数据，戴尔2005年第一季度全球PC市场占有率为18.9%，排名第一。戴尔当时的CEO罗林斯预计，未来3到4年的时间内，戴尔的年度营收将达到800亿美元。然而，随着联想宣布12.5亿美元收购IBM全球PC业务，收购完成后，新联想总部设在美国纽约，员工总数达到19000人，成为全球第三大PC生产商，年收入规模120亿美元进入全球500强。 　　惠普则定位为个人消费市场、中小企业和大企业市场兼顾的多元化IT产品及服务公司。其实，四五年前收购康柏后的惠普，曾经试图把脚伸到IT之外，提出过要做“高科技第一大公司”的口号，后来惠普通过探路和调整，确立了“IT基础平台建设和管理厂商”的定位。惠普通过“卡莉时期”的并购康柏和后续的不断调整、赫德上任后对执行力的加强及成本的有效控制，先行走出自己的成功模式，走向了复兴之路，已取得了全球IT业老大和PC霸主的地位。在中国市场上，惠普从2005年11月由全国总代制变为8大区域分销管理；把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中8大区域，设立8大区域总经理，区域总经理可以根据当地的具体情况选择产品和采取不同的渠道政策。在单纯的产品销售以外，各地的分销商还肩负着渠道开发及建设的职责，让惠普的店面及服务中心真正覆盖到区域城市中。这一变革让惠普的品牌及产品在中小企业遍及三到六级城市。目前惠普在中国拓展的城市数量已经由2003年的20家增加到现在的420家，相应地，销售网点数量也由2003年的330家狂增到了现在的2000家以上。 　　第三，是直销低价惹的祸吗？ 　　由于直销在价格方面的优势越来越小，人们日趋习惯从大卖场购买电脑。不过时任戴尔CEO的凯文·罗林斯并未对此做出积极的响应。直至戴尔连续的销售不振，最终逼得42岁的董事长戴尔不得不赶走罗林斯，自己重新出山。 　　戴尔之所以能够保持低价的一大原因，就是微软给它特别的优惠价格。Office一套居然比其他合作伙伴低40美元，一套Windows居然低20美元。几乎是其他厂商价格的一半。正是战略联盟的价格差异，大大提高了戴尔PC价格的竞争力。如今，戴尔公司希望通过在亚洲地区增加外包生产业务，把更多零件将会在亚洲地区外包生产，比如中国内地、中国台湾和印度等地，以此来节约成本，并加速新款PC的上市。 　　另外，本次和沃尔玛的合作仅限于两款Dimension台式电脑，而价格也限定于700美元以下。从6月中旬开始，戴尔将在沃尔玛山姆会员店以每台899美元的价格销售其Inspiron1501笔记本电脑。总之，与沃尔玛合作促销的电脑属于低价的电脑产品，以此满足价格敏感型顾客的需求。戴尔计划在10-15个顶级市场上增加新的零售商合作伙伴，这些国家包括英国、德国、法国、日本、中国和巴西等。 　　第四，戴尔的最终出路何在？ 　　显然，通过诋毁竞争对手是不足为取的。戴尔的员工有在致原IBM的一位美国客户的信件中称，“现在客户们每买IBM的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府”，诱发“戴尔门事件”，戴尔采取不正当竞争手段，诋毁竞争对手，使得其形象严重受损。 　　直销本身没有错，而是戴尔的价值链出现了问题。戴尔也早在2003年把“电脑”两个字从公司名称中去掉——“戴尔电脑公司”改为“戴尔公司”，开始了多元化扩张之路。但是，与惠普相比，尽管戴尔也拥有服务器、存储、 打印机等业务和产品线，但其多元化的深度和广度都还不够，并且过于倚重PC业务——这也是戴尔利润下滑的深层次原因之一。戴尔公司目前执行的战略方向中，有两个“凡是”：凡是与戴尔2.0战略相一致的，就会继续投资；凡是和戴尔2.0战略不一致的，就会削减甚至停止投资。显然，软件是戴尔下一个重要的利润来源。按照美国学者凯富尔斯的研究，计算机软件业的开发费用与生产成本之比为90∶10，计算机硬件和通讯设备制造业相应比例要低一些，分别为85∶15和78∶22。换言之，计算机产业的主要投入是对研究人员的投入，人力成本是主要部分。早在两年前，IBM、惠普、Sun与EMC等公司，就开始通过并购竞相切入软件市场；而戴尔却没有跟随潮流切入软件市场。而直到去年11月，戴尔才宣布收购英国的一家名为ACS的IT服务公司。尽管如此，与其他公司相比，戴尔在技术研发上投入要少得多，过于依赖WINTEL阵营，结果，使得戴尔没有自己叫得响的软件，戴尔软件和外设部门在戴尔业务群组中仍然处于弱旅的地位，2006年戴尔软件和外设年营业收入90亿美元，仅占戴尔总收入的16%。如果扣除在显示器、投影机、打印机等外设的收入，戴尔实实在在的软件收入显得更加微不足道。 　　诚如日本经济学家斋藤优所言，“现代的产业垄断，已经从资本垄断向着技术垄断的时代迈进”。换言之，戴尔试图在高度技术垄断领域分得一杯羹，也需要时间。戴尔的最终出路只能是：延长自己的价值链，扩大自己的产品线，增强自身的核心竞争力，而不仅仅是过去的单一直销优势。