30年前，舒婷在《流水线》一诗中，这样写道：“在时间的流水线里，夜晚和夜晚紧紧相挨，我们从工厂的流水线撤下，又以流水线的队伍回家来。烟尘和单调使它们，失去了线条和色彩，一切我都感觉到了，凭着一种共同的节拍。我惟独不能感觉到，我自己的存在……”

　　而30年后，诗里描述的情境，竟然一语成谶：那些走在富士康设施齐备、秩序井然的工厂社区里，衣着整洁制服的年轻员工，来往于宽阔的食堂和舒服的宿舍间。为什么在看起来像是大学校园般的环境中，那些年轻人却不断地选择一种残酷的方式放弃了生命的希望？

　　一直以来，在对企业如何才能更成功的理解中，中国企业都为了刻意地追求高效的“同一”，而放弃甚至过度压制“差异”，让企业背离了一个有内在生命力的组织本应具有的“和而不同”的成长轨道，也因此将一个有机组织中，多元的、人性化、宽容的、激发创造力的橙色文化，因此蒙尘，渐渐在严规、高压的威力作用下被变成了大一统的铁灰色。

　　而从那些让中国企业隐痛不已的种种痼疾，诸如组织缺乏创新力、难以进行业务扩张或产业升级、进军海外市场搁浅或是深陷跨国并购的泥潭，到当下爆发的一系列棘手的问题，例如，员工自毁、劳资冲突等，这些长久的困扰和眼下的危机，反映出在大规模地消灭了“差异”之后，铁灰色的负效应正在不断反噬中国企业的胜利果实。

　　那么，隐痛和教训是否足以让中国企业痛下决定，一改过去铁灰色的刻板容颜，愿意倾听组织中差异性所激发的对话，接受建设性的冲突呢？这样一场激发组织的活力与创造力的颜色革命正在宣告，我们将迎来橙色文明的时代。

　　谱写交响乐

　　无论是公司还是员工个人，其节奏不应该像单调而整齐的机器轰鸣，而应是一曲层次饱满的交响乐。

　　所以，这并不是一个由富士康造成的独特悲剧，位列世界500强的富士康，无论在生活设备还是福利待遇上都优于大多数珠三角制造业的企业，而让那些青年员工失去希望的，恰是因为让一切失去色彩的“共同的节拍”，这种为了追求“效率”而形成的简单一致性，是过度压抑了个性，特别是对于被称为“新一代时髦民工”的80后、90后员工来说，他们习惯于个性思维，但是企业的严格规范和工作中的单调感，造成了他们的自我存在感的迷失，等于扼杀了生命的价值。

　　这让我们不得不思考，中国企业今天所面对的这些突发性危机，到底是因为组织中忽略或者说是压抑了什么不可回避的问题，才必须以这种出人意表的叛逆方式爆发在人们面前？长期以来，中国企业中都盛行军事化的管理风格，以治理军队的严格方式来抹平个性，省略掉对个人差异需求的关注，而保证组织指令自上而下能够高效地传递和执行，这样的模式几乎在每个行业的领军企业中都能找到成功的样板。为什么，一直以来都能够支撑企业高速发展的把人变成“流水线上的两只手”的管理方式，现在已经越发显得不合时宜？

　　在针对富士康事件展开的调研后，北京大学心理学博士徐凯文谈道，富士康事件的典型性还在于，它发生在一个典型的全球化的时代，从临床心理学的角度来说，这个时代的典型特征之一就是充满了焦虑和不安，因此造就了80后和90后的集体精神危机，以往用在管理60后、70后员工的成功管理模式，运用于80后、90后的第二代农民工时就像在win98系统上运行win7的软件。系统与程序间的不兼容，这既是富士康的困惑，也是当下中国企业的典型难题。

　　这时候，我们也许可以以商业考古学的方式来探寻中国企业眼下急症的解方，因为比起其他的管理领域，中国企业向西方学习的管理方法或理论中，在人与企业文化相关的这一领域，这块却惊人的滞后和空白。对比起依然沿用工业化大生产时代管理模式维持企业高绩效的中国企业，西方的企业却在几十年前被迫走上另一条令人意外的柳暗花明之路。

　　最初在美国，组织的多元化运动来自于一个强制性的法案。由于1968年的民事权利法案中，要求所有的大型公司都必须使公司中的员工结构反映出国家的基本人口状况，以此来遏制种族歧视等问题。一开始的时候，很多公司都极不情愿地执行这一法案，但最后他们却慢慢发现，在放弃了过去从从朋友或亲戚的关系网中选择潜在的员工的模式后，通过在劳动力市场中激烈竞争，反而帮助公司建立了一个强大的员工队伍。

　　尽管是出于法律的强制要求，为组织增加了很多关于人的多元要素，在组织中不但要接纳各个种族、民族、性别、国籍等背景的人们，更尊重他们所具有的这些特性，及其产生的价值观和行为方式上的不同。出于法律和道德的原因，让西方企业建立组织多元化时，本身就具有了尊重人性中差异需求的基调，而这一点对于现在希望重建橙色文明的中国企业来说，是需要形成的基本共识。

　　经历了几次“多元化价值”的范式转换后，西方的企业也真正发现并理解“多元化”的内在价值，那就是：认可并鼓励差异，让差异成为组织成长的内在动力。成功的公司总是能够将员工团队的多元化变成一个战略优势，现在，几乎所有我们熟知的全球公司都将“多元化”视为组织竞争力的重要来源。

　　就如俗言道：“家有一老，如有一宝。”年龄、经验、技能、知识面等由于员工构成而形成的各式各样的差异，原本应该是一个公司创新和活力的来源，现在这一切统统被吸收在中国企业铁灰色的企业文化中了，所有人需要按照同样的指令完成共同的目标，尽管他是一个人，可是公司却只需要他的两只手，所以，如果只是以两只手的使用价值来衡量，那么年轻的员工自然更有竞争力，而且，人口丰富的中国，有源源不断的劳动力能够为组织换血。这就是为什么成立于1974年的富士康公司，在一向讲求技能传承和隐性知识分享的发展相对稳定的制造业中，以平均年龄28岁的员工团队来支撑着企业的高速发展；而在一向被视为力求多变、团队趋于年轻化的IT产业中，成立于1975年的微软，员工平均年龄却有38岁“高龄”。

　　然而，可叹的是，在针对富士康员工自杀的调查中统计发现，几乎大多数跳楼自杀的员工年龄都不到24岁。公司中没有人理解他们的失落和绝望，这里既没有大国企中循循善诱的老师傅教会他们工作的技能和人生的道理，也没有足够温情的文化让他们体会到流水线之外别样的色彩，所以在这个全球顶尖的制造工厂里，当他们只作为“两只手”被需要，员工是看不到企业未来中他们还有其他发挥价值的可能性。但其实，这种可能性正是中国企业需要和希望激发的，只是在铁灰色的文化基调下，企业找不到合理的渠道来释放员工被压抑的本性中所蕴含的激发企业绩效的能量。

　　如果说，过去中国企业所习惯的铁灰色是高效的、统一的、压抑个性的，那么，多元化将带给企业一种新的色彩，尊重人性对于自我价值的认可，让橙色的文化中跳动着不同的节奏和韵律，这才能奏响动人的乐章。所以，认可并激发差异的价值，对于很多中国企业来说，这是揭开黑铁面罩的第一步。

　　包容的橙色

　　实际上，借用西方的多元化理论并非要中国企业在公司中增加芜杂的差异性。即使在已推行组织多元化20多年的美国，如果管理不当，把不同背景、兴趣和文化认同的人们放在一起，也会增加组织中的紧张关系，引起“人杂是非多”的麻烦，甚至还拖累了组织的绩效。哈佛大学商学院副教授大卫。托马斯（David A. Thomas）认为，在公司工资单上增加了不同族群的员工仅仅是组织中多元化的第一步，而多元化真正的价值在于不同族群的员工能够带给公司差异化的观点和工作方式，而这才是公司所需要的改变。

　　郭士纳成功地领导了IBM转型，是一个广为人知的伟大商业故事，但是，这故事中的另一面也同样重要，却鲜为人知，那就是关于“人”的战略，郭士纳通过多元化战略提升公司业绩，为IBM创造了价值数亿美元的新业务。

　　1993年，在郭士纳临危受命接棒IBM的CEO之位后，发现IBM的高管构成无法反映IBM的员工和客户的结构。为了扭转这种局面，郭士纳宣布在IBM中实施一项员工构成多元化的新方案，这一方案并没有以刻意忽略员工间的差异来消除歧视，而是在IBM内部专门创建了8个专项工作组，专门针对亚裔、女性群体等组织内部的少数群体，目的是为了深入了解各少数族群的特征，以此找到接近这部分员工和客户的方式。

　　IBM的多元化战略绝不仅仅是为了拓展潜在人才库，更为公司带来了实质的收益。例如，针对女性或者其他少数群体的工作组帮助IBM建立了市场开发组，这个小组专门针对多文化背景市场和由女性管理的企业进行拓展业务，结果他们发现，这些中小型企业需要更多的销售和服务支持，于是，这一小组针对这一利基市场设计了专门的销售服务内容，仅在2001年时，就为IBM创造了3亿美金的收入。

　　领导者必须能够理解，一个多元化的人员构成，就包括了对于工作的不同观点和处理方式，所以，他们必须能够认可这种差异有其不可估量的价值。因为当在组织中呈现出不同的观点时，既是挑战也是学习的机遇。就如同郭士纳不会以忽略员工间差异来消除歧视，而是通过差异化小组去触达过去IBM主流员工群体难以理解的市场细分一样，中国企业的领导者，应放弃使用管理60后、70后的方式，不再脸谱化既难以管理也难以激励的80后、90后，而是去理解这一代人的价值取向和兴趣差异。其实这些喜欢把头发染得五颜六色的一代，有更多希望表达和彰显个性的需求，所以，如果长期封闭在单调漂亮的工厂社区里，他们就是用极端方式做无言抗争的异类，而如果企业他们理解这一代人的新特性，例如，出色的电脑技能，也许就能够发现当下这一消费主力市场隐秘的独特需求和更合理的营销渠道。

　　所以，在公司中，不同背景的人们能够为公司带来差异的而且具有相对重要的相关知识和观点，思考什么是组织的核心工作，而且这些不同的观点和方式能够影响公司的流程设计、任务安排、观点的交流和碰撞，挑战公司中关于组织职能的战略、运营、执行的习惯做法，这样才能真正激发出公司的创造力。

　　对每个人来说，组织中必须有一个追求高绩效的文化。公司中，如果对一部分人预期会比另一部分低或高，或者让一部分感觉不如另一部分人重要，这在公司中是最常见的隐性伤害，公司必须相信所有的员工都应该全力贡献。

　　另一个典型的情境就是，公司内部在制度体系上形成了两极员工的隔离，公司将受过良好教育的大学生视为储备管理层，而另一方面却将大量的蓝领工人视为流水线上“两只手”，这不但会形成未来的管理层不理解维持公司运转的真实技能，也让蓝领工人一直处于“流动的民工”状态，既没有个人的技能积累，也让组织的制造技能空心化。

　　其实，不只是员工的经验和技能需要彼此互补和学习，多元化在企业管理层的构成中，同样有意义，即使在某一领域里能够独当一面的管理者，也会由于专业和利益的原因，坚持单向度的目标。正如拉姆。查兰就如何建立一个有效的管理团队时谈到，“很多次我都发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。”而领导者应该做的就是“如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量”。

　　所以，对于过去习惯于追求单一的成长目标的中国企业来说，在组织中形成一种能够包容差异化，并且让差异产生多元价值的文化，是由铁灰向橙色时代转变的核心内容。

　　良性的冲突

　　“君子和而不同”的千年古训，却一语道破一个高效组织的基本价值取向。过去，由于担心差异造成冲突，吞噬组织的效率，对于很多带领企业一路飞奔追逐成长机会的中国企业管理者来说，在冲突管理上，一直有矫枉过正的倾向。于是，为了防止公司中形形色色的人们各执己见、各行其是，把公司拖入低效率的泥潭，所以它们倾向于用一种简单粗暴的方式来搁置争议、处理摩擦。

　　尽管大多数管理者都知道，应该“鼓励员工以正确的方式进行有意义的争论”，但真正能成功实践的人却很少。大多数领导者要么是放任那些“无效的冲突”，使组织中功能失调、效率下降的问题更加放大化；要么以格杀勿论的方式屏蔽掉一切争执，以求简单的一致性。

　　现在，大多数中国公司还是习惯采用层级严格的组织架构，如果领导者具有前瞻思维，认识到差异和建设性的冲突对于公司的价值，愿意接受差异化的观点和方式的变革，这并不是让公司完全放弃现有的管理架构，或是彻底改变至上而下的指令式管理风格，而是需要区分有建设性的内部矛盾或冲突。

　　领导者应该鼓励以合理的方式围绕合适的问题进行的争执或冲突，例如，员工对于某项决策的可行性提出异议或对调研数据背后的隐含逻辑发表不同的看法，而去制止无效或是无意义的冲突，例如，那些对于一些无关痛痒的问题不停的内部大辩论，或是仅仅是为了过去的事情争辩、抱怨，而忽略未来的发展方向。

　　团结的团队并不一定高效，很多时候，由于缺少有建设性的冲突，反而会让公司效率低下，没有创造力。如果公司决策时内部观点时常保持高度的一致性，那么，就会大大地遮蔽了对方向偏差或是潜在风险的考虑。一个具有多元价值观的团队中，正是因为不同经验和背景的人们将自己的观点进行碰撞激荡，才能够形成创造性的新观点。因此，公司领导者应该理解冲突的价值所在，能够适应多元化中的张力。

　　特别是在全球化的背景下，丰富的文化和思想上的差异，是领导者所拥有的最宝贵的资源，领导者的任务不是去刻意缩减这种来自于差异性和相似性混杂所产生的压力或紧张，而是正确地使用一个创造性的力量，在分辨差异性和相似性压力下做出高质量的决策。正如很多西方的跨国公司在用本国思维去理解新兴市场时常常遇到巨大的挑战，当中国企业开始有能力登陆海外市场或是进行跨国并购时，传统铁灰色的文化让企业缺乏对异质文化的理解力和包容力，不断以惨痛的教训来支付着高昂的学习成本。在跨文化的沟通中呈现出无数误解和偏见，把很多尝试跨国运营的公司拖入了纷争不断的混乱中。

　　尽管多元化是一把双刃剑，但对于全球化背景下建立有效的团队的领导者来说，种族、文化、背景的差异是优势，而不是缺陷。正是多元化中形成的张力，构成了公司内部不同的或是对撞的风格，领导者需要创造出一个包容的工作环境，让不同圈子的员工能够参与到他人的个人和职业生活中，让他们彼此熟悉，能够建立起一种非正式的沟通机制，让多元背景的人们参与到决策制定和问题解决的流程中，能够发挥不同员工的潜力，让他们彼此间形成技能、背景和文化知识上的互补，从而创造了有价值的头脑风暴，充满想象力的问题解决和决策模式，独特的战略规划视角，还有创意十足的产品开发想法等。

　　所以，一个具有活力的橙色文化能够将多元化的张力作为一个正面力量，并能够把多元化的好处展示给整个公司，让这场颜色变革不只是领导者工程，更攸关公司中每个人的个人成长，也是企业在全球市场中胜出的关键。