抓住创新决策的两大关键点

    ◆培养对市场和客户的有效洞察力

    富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源；市场信息来源途径多种多样，而且信息结构简单，传递迅捷，让高层决策者们及时掌握生动的市场一线信息，有益于创意的产生和决策。当然，这种信息的传递是在制度保障下的长时间持续。主动、富于预见性的、涉猎广泛的企业将获得更多的创新机会。

    管理流程设计应该尽可能地有利于在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息。企业内部关于市场信息的处理可以通过书面、电子邮件及口头等多元化方式，通常这些信息是包含了原始数据以及统计总结的。在企业内部，经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式有利于创意的产生。所有的流程最终使得整个企业真正融入了创新之中，这些流程不仅影响到管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长。

    ◆快速的执行和有效的风险控制能力

    为了加速决策的进程，在对创新项目进行论证时，并不需要像传统项目一样，每个细节都要“详细证明是可行”的。在创新项目的决策中，主要是要了解什么是竞争所最需要的，在行业及企业发展的每一个阶段都要确立一套明确的标准行动指南，明确在不同阶段的关键竞争因素，从而加快创新的决策程序。

    通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险。通过任用专家群在一套严格的审查流程中对战略和执行进行检讨。充分的讨论创新项目可能存在的潜在风险，并通过开发和运用解决问题的技术来降低风险。

    与此同时，一旦做出决策，通过监控运营系统，则必须以最有效的方法进行执行。企业对信息和行动进行管理，尽可能缩短在每一个步骤上花的时间。

    构建有利于创新的组织架构

    ◆C型组织

    在这里，我们将C型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。

    C型组织相比传统组织具有以下特征及优势：C型组织没有正式的组织边界，能够将更多的创意纳入到组织中来，为我所用；C型组织追求更高目标的强有力的团队文化，企业文化富有激情和创意；在组织内实现充分的信息和资源共享，并对自己所付出的阶段性工作成果不要求索取相应的回报，所开发的呈现或产品供组织成员免费使用，没有商业秘密。C型组织，强调联络方式经济有效，几乎所有的开发工作都是在互联网上公开进行的。

    ◆矩阵制组织结构

    矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。

    变革原有的资本运营思路

    从1920年道·琼斯工业指数产生起直到1980年，一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数。然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要。

    在创新策略指导下的新型资本运营的思路应该摒弃原有的简单的兼并、收购；在对并购对象的选择，除了关注被收购方的市场基础、财务表现和自己公司的业务协同效应以外，更应该关注被收购方的核心技术的应用与发展前景，以及研发和管理团队的技术实力。

    大名鼎鼎的微软公司，其核心技术和产品如DOS系统、Windows系列都是通过并购拥有核心技术的小公司，并在他们的基础上开发出现在称霸天下的操作系统的。

    获取主动的战略性人力资源的途径

    ◆形成崇尚创造性和创新的文化

    企业应该强化对提高产品、服务的质量，对于产品品质和消费者需求的关注度，对于进入新的经营领域始终抱有兴趣，鼓励员工发现潜在市场。创新对于企业高层来说，提高创新的可能性途径有：决策者把创新的地位放在首位，清除阻碍创造性的一切障碍，比如官僚的组织结构设计和层层审批的制度。

    ◆促进创新的人力资源体系

    加强企业内部之间的沟通，鼓励对创新的经常性交流，加强对创新的认同与宣传，企业的高层经理必须提高对突破性创新的重视。

    注重团队之间对创意的交流，只有加强对信息和技术的共享广度和深度，才能产生好的创意，通过建立业务部门与职能部门对创新思想的良好沟通渠道，由业务交叉来产生创新思维。充分利用信息技术在促进交流，建设有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境。

    在全公司范围进行创造性的培训，学会对客户价值的把握，对创新进行高标定位，进行主动性创新。在日常工作中也应该重视创新，特别是高层经理应当成为创新的带头人。

    构建全面的员工创新激励体系

    ◆创新制度建立

    创新的企业文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。特别是在对员工的管理和激励方面，事实上，整个创新的发起都是需要员工的积极参与和投入才能得以进行。

    如3M公司为在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”的制度，根据这一规则，每个研发人员都可以拿出15％的工作时间作个人感兴趣的发明和研究。只要是在发明，不管这项发明是否直接有利于3M公司，都不会受到上级任何干预。3M公司这一的独特的企业文化，造就了一个奇异的规律：产品的发明永远早于市场的需求。这似乎有悖于任何一本经济学课本中对产品和需求关系的定义，但事实上很多起初并未找到真正合适的用途的产品最终都得以大放光芒。

    ◆体现创新勇气的行为规范

    企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参与创新与重视创新；这里的重点在于鼓励与容忍失败。

    通用电气公司倡导建立“无界限公司”，呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍，所有的员工能够获取必需的信息，与外界充分沟通，达成共识。

    阿里巴巴公司则鼓励个性化办公室的建立，阿里巴巴的会议室都是以金庸小说中的地名来命名，还设立明显的最佳员工标志，为每个员工取一个金庸小说中的人物名称作为公司内部的用户名。通过这种方式，大大鼓励了员工打破常规和传统的勇气，暗示和鼓励员工创新的目的也在不知不觉中产生了效果。

    ◆创新与绩效挂钩

    对创造性行为的效益进行准确的测量，建立对重要创新进行奖励的正式机构。企业应该容忍创新失败，同时对风险承担者进行高额回报，在此基础上建立其鼓励创新的报酬体系。

    在对创新奖励时，企业应该进行公开宣传，将奖励公开化，同时对创新项目中的团队、个人的创新成果进行公平的奖励。刺激对创新奖励的及时性往往代表了企业创新的决心，这对鼓励员工创新也有很大的意义。

    尽管许多企业已经跃跃欲试，希望成为下一届的创新先锋，掘到下一座金矿，不过创新的策略和执行始终是悬而未决的问题，如何进行有效的创新管理，这个命题也将继续探讨下去。但是，不管是刚刚开始还是继续保持，企业都必须尝试着通过有效的创新管理方法去评估对企业带来的潜在影响，毕竟，只有创新才能保持企业的可持续竞争力，并在未来的竞争中占据有利的位置。