经销商团队的组织设计与岗位职责

经销商走向科学规范的公司化管理是必然的趋势，经销商只有建立起一个能打硬仗、能攻难关的“铁营盘”团队，才能在激烈的市场竞争中依靠团队和组织获得长足的发展和进步，因为未来的竞争是优秀团队之间的竞争，而不是简单的经销商老板和老板之间的竞争，但目前很多经销商老板习惯于以往的单枪匹马，或者总觉得“上阵父子兵、打仗亲兄弟”，所以总摆脱不了家族化、亲情化的特点。但未来市场的加剧和渠道扁平化的压力，经销商没有一个良好的组织和团队，很难在市场上赢得长足的进步和发展，本篇我们将从经销商现实的角度，阐述经销商的组织运作问题。

服装经销商企业的组织设计要充分考虑服装经销商企业的管理特点；特别是一些中小型服装经销商企业，一定要根据公司的实际情况来建立公司的组织结构，而不要跟随时尚或满足组织的虚荣心，建立一些不适合公司运营的组织体系。

目前一些服装经销商企业通过组织的变革试图突破管理上的障碍，这类服装经销商企业的特点在于公司把管理的核心内容集中在组织结构的变革和完善上，有些公司甚至每年变化一次组织结构；在很多情况下，不考虑公司的发展阶段，不关心公司的组织环境、不重视企业的人员素质、不制定公司的战略，而是凭感觉地变换公司的组织。他们往往是去年流行距阵式组织结构，今年又变为事业部制，明年又成为混合式，总是想新潮的、时尚的组织结构。

第一节 经销商不同发展阶段的组织设计特点

服装经销商的组织结构设计不仅是画画组织架构而已，还要将部门的主要核心工作一一列出，明确谁应该做什么，谁要对什么结果负责，要能够消除由于分工不清而导致的执行中的障碍，并能提供信息沟通网络，以支持团体的共同目标和决策，并依公司营运的确实需要定期或不定期的进行检讨。

从初创阶段的简单的、非规范化的结构到规模阶段的专业化、规范化结构，服装经销商的组织设计大概经历了三个阶段。每个阶段都是一个有机的系统，它所具备的各种职能不是彼此独立、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在联系的整体。而且每个阶段的组织结构具有相对稳定性，不仅是稳定政策、稳定经销商团队和提高管理水平的条件，还是提高团队效率和效果的保证。同时，服装经销商组织设计的各个阶段还是一个连续、自然的过程。下面我们就对服装经销商组织设计发展的三个阶段及其职能设置与岗位职责做一下详细地介绍。

一、初创期组织结构

在初创阶段，服装经销商往往既是总经理，又是业务员、采购员、出纳、会计，大事小事都要亲自去做，这样的经销商只需要一个门面，再加上夫妻两人就可开张了。但随着规模的扩大，经销商从一家店拓展到多家店，从经营一个品牌到经营多个品牌，这时经销商开始请人来干，就会有店长、会计、出纳、仓管员、配货员、业务员。

初创阶段的经销商的使命是让进店的每一位顾客都享有一份收获。它的管理方针是：务实、严格、规范；管理目标是：硬件设施齐全、统一，维护优良；软件配套完善，作业有序，服务规范。

１、初创阶段的组织架构及岗位职责

单店结构       

                        专卖店经理

                 店长       会计          出纳

                营业员

多店结构           

                        专卖店经理

     A店长   B店长    C店长   会计   出纳   仓管员    配货员

    营业员   营业员    营业员

说明：对于3个以上的大型专卖店（>80m2）应考虑设置一名总店长进行监督。

岗位职责

２、初创阶段组织结构的特点

此时服装经销商企业刚刚诞生，正将创业的梦想和计划付诸实施，初创阶段组织结构的主要特点是：

（１）服装经销商企业的领导者和创建者多是技术人员或企业主，他们的个人作用突出，管理形式上人治色彩浓重，各项业务的开展以服装经销商企业领导者为核心。这些领导者奉行市场导向，把全部精力都集中在产品的销售上，没有精力来抓管理或其他工作。

（２）对服装经销商企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督或亲自动手。

（３）服装经销商企业的人力资源管理处于起步状态，对各个具体职位或岗位的描述还不清楚，服装经销商企业内部的分工较粗，创业者与员工之间的交流极为频繁，而且多采用非正式的方式。

（４）员工的工作量非常大，多依赖适当的报酬来补偿每日较长的工作。

（５）服装经销商企业是新生儿，极富灵活性和成长性，服装经销商企业内部的各种正式组织尚未建立，各种规章制度和经营方针还不成形，服装经销商企业文化也未形成。

由于组织刚刚开始运营，一般的经销商更愿意按照人而不是职能组织企业。此时最好的方式就是开始尝试采用团队组织形式。在组织结构上有了较为明确的岗位设置，员工知道自己应该作什么，并逐渐地向职能制的组织结构过渡。

二、成长期机构设置

随着服装经销商企业的发展，服装经销商进入了成长阶段。这一时期的客观形势要求经销商及时、有效地处理各项管理问题。擅长销售的创业主可能对日常管理活动不感兴趣，或者缺乏相关知识和技巧；另外，此时事事都要创业主直接监督或亲自动手已不可能……在这时创业主急需一位强有力的、善于管理的领导人，以便引进必要或者是较先进的管理方法和管理艺术，否则将限制服装经销商企业的成长。

服装经销商在成长阶段的主要使命是：以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，扩大市场占有率；通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络；调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者；努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为服装经销商企业创造新的效益；协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。

１、成长期的组织架构及岗位职责

成长期组织架构图

岗位职责

销售总监

完成公司年度营销目标以及其他任务，对营销思想进行定位；

有独立的销售渠道，具有良好的市场拓展能力；

协调服装经销商企业内外部关系，对服装经销商企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；

培训市场调查与新市场机会的发现；

制定新项目市场推广方案；

对成熟项目进行营销组织、协调和销售绩效管理；

建设与培养销售队伍。

经销商管理部经理

完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织实施检查和监督；

掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商风格的建议与发展提出规划；

制定本部门各项规章制度和工作程序；

制定本部门资金预算和各项支出计划；

处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。

经销商管理部信息员

完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划并负责完成落实；

负责部门内外的信息交流和信息资料整理；

负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报；

大区经理

协助总监依据公司经营计划及公司总目标，制定销售计划及目标；

负责制定所管区域经理的运营管理的范围、人事安排、运营及服务标准；

负责监控本地区产品更新及新品销售信息反馈； 

负责对所属地区的监督、检查工作；

审慎办理所属人员的考核、奖罚、升降等事项，并力求处理公平合理。 

大区业务主管

负责本区经销商销售指标的完成，制定本区域的工作计划并负责落实；

负责对所属区域的经销商考查、选择、报批及签订合同；

负责经销商供货协调工作，按时结算货款；

对经销商的产品展示、销售、售后服务进行指导和协调；

负责所属业务员的管理。

业务员

完成业务主管下达的销售指标及交给的各项工作任务；

掌握自己负责区域经销商的状况，不断进行沟通；

负责经销商的供货及货款回收，做好经销商的支持工作；

反馈市场信息及商家、消费者对公司产品的意见。

２、成长期组织结构的特点

成长期组织结构的主要特点是：

（１）公司经理及其高级助手掌握着各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权力。

（２）经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并走向成熟。主要的一些管理制度初步建立起来，人员都有明确的职务和分工。

（３）服装经销商企业更加注重企业聘人、用人、激励人、培育人、留住人、裁减人的体系和制度的建立和完善。员工的激励制度和工作标准也初步建立起来，以部分地代替领导人的现场监督。

（４）开始采用一些正式的、书面的沟通方式达到员工之间的沟通与协调。

（５）服装经销商企业机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成，创业者个人作用弱化，服装经销商企业试图寻找能保障其持续、稳定、健康发展的制度、机制。

成长阶段在坚持总经理指挥的前提下，为了充分发挥各部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等，以大大提高管理的有效性。

三、规模阶段的组织设计

在规模阶段，组织中开始形成界限明显的职能部门。规模阶段的组织设计与架构里有两大中心，营销中心与供应中心。

在营销中心上面有一个营销会议，会议上面有一个总经理办公会议。这些会议的功能很明显，总经理办公会议是在总经理领导下的一个日常的议事机构。营销会议在这里将成为一个管辖的会议，营销中心下面是一个市场部、专案部、销售部、客户部。现有的公司产品线，产品的价格、渠道、人员和促销策略，都有营销会议来制定，由营销中心去执行。

收入是服装经销商企业的命根，因此设立财政部至关重要。规模阶段要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作“记账”，要由有专业技能的专人来负责，并且有相应的激励机制和评估体系。

供应中心有货品调度部、配送部、仓储部。

１、规模阶段的组织架构及岗位职责

规模阶段的组织架构图

岗位职责

总经理

制定公司经营方向和实现目标所需要的具体策略方针，确定服装经销商企业管理模式、组织制度、公司管理章程及一系列规章制度，使公司的各项经营活动规范地、有序地、高效地运作；

组织好服装经销商企业的资本运营，在宏观上正确驾驭的同时做好细致的调研工作，规避各种经营风险，在公司资本保值的基础上稳步地增值，使公司的经营实力不断得到增强；

抓好人才的引进、培养、使用工作，保障员工的合法权益，充分发挥员工的工作积极性，做到任人唯贤、人尽其才、才尽其用；

管理好公司的一切物资财产，严格各项物资管理和财务审批手续，使服装经销商企业有限的物资和资金能够得合理的组合、有效的使用，并逐步实现其使用价值的最大化；

抓好服装经销商企业文化的团队建设，树立企业形象，造就一个讲文明、讲礼貌、讲团结，不断学习，勇于创新的员工队伍；

代表公司办好一切公关事宜，处理好与周边环境单位的相互关系，争取政府部门以及工商、税务、银行、宣传媒体等社会各界的支持与帮助。

副总经理

在授权的情况下协助总经理抓好全面工作；

参与服装经销商企业重大战略目标和战略规划的制订以及经营计划、方针、策略的确定；

向总经理及时反映企业经营过程中发生的一切重大事项，并提出解决意见，为总经理解忧排难；

积极努力完成具体分工主管线上的目标任务；

对直接下属部门工作进行督导检查，对出现的问题及时处理解决；

协调下属部门内部的关系，并做好与其他部门间的沟通工作。

营销中心

根据公司整体目标制定产品销售计划；

根据销售计划进行目标分解，落实到各区域销售办事处及业务员；

从事市场开拓及营销策略、方针的执行；

落实促销方案和业务人员绩效方案及奖罚措施以及营销分配制度；

负责客户接待并协助处理好客户投拆；

负责与物流公司的业务工作；

协助公司建立营销资料库。

财务部

按时完成会计财务工作，编制各种会计报表；

按规定申报、交纳税金；

严格监督和控制公司成本和费用支出，审核计算公司人员的工资；

参与经济合同的洽谈，拟订及立卷归档，并检查督促合同的履行。

人事行政部

协助公司领导处理日常党务、行政事务，搞好文件资料的收发及文秘工作； 

组织和安排公司召开的各种会议，对行政会议做到认真仔细地记录；

负责落实员工的招收、调动等各项人事工作及劳动工资管理，贯彻执行有关文件的政策与法令，做好档案的管理及保密工作；

加强行风建设与卫生管理，严格执行公司各项规章制度，并不断补充、完善；

做好各类重要公关、外来人员的接待工作，做好票务、酒店预定等工作。

２、规模阶段的特点

规模阶段是服装经销商企业生命曲线中最为理想的区间，即“黄金时节”。在这一阶段内，服装经销商企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。这是服装经销商所追求的一种理想状态。一般而言，这个阶段的主要特点是：

（１）建立起一种按职能划分的组织结构，实行分权制，日常的经营权下放到较低的管理层。部门经理向总经理负责，岗位责任分配明显。

（２）高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司非常规的例外性事务。

（３）组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全，并得到严格的执行。服装经销商企业的组织结构和制度能够充分发挥作用，即使组织结构和制度暂时或局部出现了问题，服装经销商企业也有部分的自协调机制。

（４）对下级员工的考核和激励，不再凭领导人个人感情和印象，而是依靠正规、客观的考核制度和奖惩制度。

（５）服装经销商企业财务状况大为改观，初创期及成长期入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量。

从目前经验来看，服装经销商企业发展到规模阶段，可以说是达到了成熟的阶段。但它并不是一成不变的，仍然需要更新，以适应变化了的内外环境。 

面对这个更新的需要，服装经销商企业可能有三种发展前途：

第一、企业进一步进行改革和创新。例如，高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简等，这会使企业得到进一步的发展和成长。

第二、作为一个成熟了的企业而稳定地存在，保持已有的规模和市场份额。

第三、遇到新的危机而得不到解决，从而衰退下去。

在服装经销商企业发展的每一个阶段上，由于情况不同，各服装经销商企业走过每一阶段的时间也不尽相同。有些服装经销商，发展很快，短短几年就从几十人的小企业发展到数千人的大型企业，在每个阶段上停留的时间都比较短，因而有可能各阶段上遇到的危机没来得及妥善解决而拖延到下阶段去，几个矛盾并在一起，造成复杂的局面。因此，这样的企业要谨小慎微，杜绝这样的事情发生。