这几年市场环境真的不是很好，广告传媒公司经营艰难，广告销售更不好做；但请记住，广告传媒公司越大越要小心最大的内耗，其实就是养了一批伪高管。

伪高管，欺瞒了老板，累坏了员工，浪费了时机，带坏了风气，赶走了好人，拖垮了公司。多少组织肌体，就这样被侵蚀，慢慢腐烂变质。您的广告传媒公司，有没有还未发现的癌细胞？早发现，早诊断，早治疗。真的。这事绝对刻不容缓！

Chapter. 01

什么是伪高管？

离不开“品格和能力”这两方面。品格非一朝一夕可以改变的，因为影响它的因素有很多，且很难被清晰的发现和评估，需要企业用文化和机制去逐渐的规避和影响。

但能力却不同，能力相比品格更容易被发现和评估，也更容易被改变。

1、热爱表演

伪高管最喜欢干的事，是什么？开会。开会。开会。

他们不是正在开会，就是在去开会的路上。简单沟通就能解决的一件事，一定要把其他人拉一起，开会。能用开会解决的，就开会。开会无法解决的，多开几次会。

开会，当然是一件非常重要的事。有研究指出，高管通常每周会花两天、三天或更多时间用来开会。

但是，伪高管们的所谓“开会”，通常是即兴会议或无结果会议。比如，你正在埋头工作，领导突然来一句，“都去会议室，开个小会”。

心血来潮召集一批人去开会，去了才发现，会议内容跟一些人的工作无关。无结果会议，长篇大论，没完没了，全是废话。

1分钟能讲明白的事，绕来绕去起码要讲5分钟。看似说了挺多，实际上没有提出任何有价值的建议或结论。开会没问题。最起码会前要有明确目标吧，会中要有会议记录吧，结束前要形成结论或行动计划吧，每个人要签字。全都没有。

共识，没有达成。解决方案，没有形成。责任人，时间节点……会议结束，只留下了一堆观点。

2、不思考，不走心

伪高管，通常都是条件反射式管理，没有思考，更别说创新。什么叫条件反射式管理？简单来说，一味拿经验说事，没有紧密结合当下。

比如，你是某家广告传媒公司的老板，最近招了一位高管，谈起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，结果有多么好。动不动拿自己的行业资历、职业经验说事。

有经验当然好，而且没有大客户成功经验，也很难直接成为高管。但不考虑最新的实际情况，只拿经验说事，那就是经验主义了。市场环境变化了多少？行业环境变化了多少？消费趋势变化了多少？人员能力有多大区别？资源禀赋差别是什么？经验主义者，没有经过深入思考，就着急谈过往、做判断、提建议。

他们会有一些口头禅。比如，想这么多干嘛，就一个字——干！乍看起来，这句话挺对。

但我们仔细品味，这句话的潜台词是什么？——能动手的事何必动脑呢？细细一想，一身冷汗。

你需要的高管，是帮你干事的，甚至是补你短板的。

对内，他应当是公司在某个领域的“最佳大脑”和“最高武力值”。对外，他应当是公司在相关领域的“形象代言人”。

只懂得执行的伪高管，就像一名参谋，主动把自己降格为战士。战士当然也是不可或缺的，但这不是他应该干的事。

越高级的管理者，越需要学习，越需要更新。伪高管们，懒得去思考细节，懒得去洞察现状，懒得去学习管理知识，懒得去更新管理实践。

企业好不容易组织一场线下企业内训请老师来授课，最不服的就是他。

3、精致的利己主义者

伪高管通常心胸狭窄，精致利己。从不喜欢培养人，害怕教会徒弟、饿死师傅。能力强的人，他们不喜欢。依附他们的人，他们才喜欢。

他们最关注的，不是目标、成果，是权力。为了维护自己的权威、地位，或明或暗他们会做出许多事情。

一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压，害怕被取代。长此以往，能力强的人自然无法容忍公司的平均和愚蠢，只能选择离职。一位不称职的管理者，有3条出路。

第一条，申请退职，把位子让给能干的人。

第二条，找一个能干的人，来协助自己。

第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。

对于伪高管来说，第一条路绝不会走，那会丧失自己的待遇、地位和权力。第二条路也不能走，能干的人很可能会成为自己的对手。别人干好了他的工作，那时候，公司还需要他吗？第三条路，就成了看起来最合适的路。两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，没人能对自己的权力构成威胁。

4、不会做绩效达标计划

请看清楚，是绩效达标计划，不是任务罗列计划。很多伪高管特别擅长开会，做计划，但结果却往往没有特别大的产出。

核心原因就是： 她们做的计划大都是任务罗列计划，而非绩效达标计划。它们之间核心的区别就是： 计划是否是围绕着绩效目标而做的。

很多伪高管常常把时间浪费在：计划书是不是足够高大上？任务罗列的是否足够充分？

从不思考：

自己要达成的绩效目标是什么？

现有的资源和阻碍是什么？

哪些事是有助于达成绩效目标的？

完成这些事情最高效的方式是什么？

5、不懂得如何激励团队

他们很擅长发现团队表现问题，却从不了解和分析问题背后的原因，更没想过要解决和帮助。

当目标进度落后，团队士气差时，他们的条件反射就是 指责、说教、喊口号，从不觉得自己有问题。

也从不愿意思考和寻找方法来激励团队，帮助大家从低迷的士气中走出来，并设置激励案来提升下属的积极性。

甚至很多伪高管自己就是一个问题和情绪的制造机器，他的存在就是降低下属积极性的核心原因。

6、不懂得过程管理

她们只看结果，从不关注过程，更不会管理过程。

月初定好计划，公布完就等着月底验收结果。达标了，就是一场自夸大会；没达标，就是一场批斗大会。

当然，多数情况下是批斗大会。她们并不认为结果的产生是由过程决定的，甚至于她们认为过程的管理是一件极其复杂又低效的事。

因此，她们很难尝到轻松达标的滋味，更不知道过程中影响达标的因素有哪些？

7、不会结果复盘

对于伪高管而言，所谓的复盘：只看结果不看过程，只凭感觉不凭事实；只找问题不找原因，只做总结不做改变，最后不了了之，很难得出实质性的成果。

“复盘”渐渐成为了一种表演，演给自己和他人看，月复一月、年复一年。

他们最怕听到的话是：你们这次复盘最大的收获是什么？这......呃......

8、不擅长目标驱动

广告销售团队中，广告销售管理者最喜欢喊的一个口号就是：一个没有目标感的广告销售，不是一个好广告销售。

天天喊目标感，但真正的目标感是什么？鲜少有管理者知道。

目标感并不等同于目的性，更不代表功利和势利，而是：对既定目标的感知和专注能力。目标感不是喊出来的，是一步步培养出来的。

优秀的广告销售管理者会找到提升下属目标感的几个 “关键行为”，并利用驱动力来不断的让它们发生，直达这种行为成为下属的本能反应，而不是一味的喊口号。要知道目标不是喊出来的，是做出来的。

Chapter. 02

4个竞合力才是真高管

真高管的核心特点，是职责/角色4合一竞合力。什么意思？

用一个公式来说，真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导者。在需要的时候，可以亲自动手做简单重复性的事（操作类职责）；在需要的时候，也要做规划、设计等专业的事（专业策划创意类职责）；不仅要自己干活，还要带人干活（管理类职责）；不仅是协调管理，还得探索方向（领导类职责）。

从角色角度，打个比喻来说：

一个真高管，经常要做工兵、狙击手（操作人员、专业策划创意人员）；

很多时候又得变成班长（一线管理者：得带人一起干活）；

也要当连长和指导员（协调目标及行动，发展骨干人才，指导他人带团队，做思想工作）；

还要当团长（制定目标和战术，提升组织能力，参与战略共谋）。

又操作，又专业技术，又管理，还领导，这样的要求是不是很高？

Chapter. 03

如何培养卓越杰出的真高管？

1、业务和组织能力

问你一个问题：“你日常到底在忙什么？”对一个高管来说，他的业务思维难道仅仅体现在抓广告销售、抓客户、抓媒体、抓客服、抓客户满意度这些显性层面吗？事实上，这些最多只能叫狭义的、普通管理者一般都容易观测到的业务，这只是工作的二分之一。

那么，还有二分之一就不是高管的业务吗？事实上，还有的二分之一才是高管更为重要的业务，叫组织。

2、组织观和人才观

就是一手抓业务，一手抓组织，两手都要抓，两手都要硬，这只是第一个层面。高层管理者。

今天我们面对业务线上所有的高管，懂业务，是他基础的一面，我们今天要让他除了懂业务，还需要懂组织，懂人才，懂文化，这样的业务高管才能称作真高管。

他通过职能的运营能够帮我们的业务如何去发力？有没有这样的思考？有没有建立透过业务看职能、理组织的能力？

3、高管开门7件事敬告：@选择才是真爱！特别感恩各广告传媒公司/广告协会/广告商会等一直以来对彭小东导师的关注、支持、选择和真爱！2023年彭小东导师课程I论坛现已全面开启预订，欢迎提前预订，您将有机会免费获赠（解释权归彭小东导师及其团队）：1、课后会根据授课实际现场情况免费赠送广告销售100问100答，100句赞美话术，中国广告销售实战技巧秘籍手册等。2、同时根据每家广告传媒公司实际情况提供相应咨询，可以考虑免费赠送包括中国户外广告传媒公司各部门管理制度【如薪酬标准、业务提成】及各种管理表格等；（再次郑重声明：我们绝不对外销售任何课件和资料，如有发现，欢迎举报，一经查实，必将重谢！）。3、同时还会免费获赠彭小东导师亲笔签名赠书和“媒”、“1秒认知”、“广告传媒总裁智慧”、“广告效果研究院”、“户外智造”、“新户外广告”、“广战神”、“抢占心智”、“心智货架”、“彭小东”等免费推广和长期免费咨询等。

上三路使命、愿景、价值观；

下三路：组织、人才、KPI；

上三路可以帮我们吸引到优秀的人才，

而下三路可以帮我们让优秀的人才打胜仗。

一个真高管，他必须要非常善于利用组织的排兵布阵，利用人才力的激发，利用KPI，让公司未来 3- 5 年的战略规划，滚动到年度目标，然后再基于目标优化公司当期的组织排兵布阵、人才配置，最终落实到每一个人身上的KPI。

中一路：战略；上三路和下三路之间其实有一个虚转实的转折中枢，叫战略，我们把它叫中一路。

以上7 个环节，又叫高管开门7件事，使命、愿景、价值观、战略、组织、人才、KPI。

4、高管领导力进化的核心逻辑

如果我们用一个公式来表示企业持续的成功，那么企业持续成功=战略×组织能量。组织能量也有一个公式，组织能量=组织文化×组织人才×组织治理

（1）组织文化

如果把一个组织比作一个人，组织文化就是这个人的心力。

（2）组织人才

组织人才是脑力，是铁打的团队，人才力。

（3）组织治理

组织治理是体力，是聚焦于我们的生产关系和效能的，它会侧重在组织模式设计、数字化的治理工具、激励和奖励以及关系和流程等方面。

5、真高管最重要5项核心能力

杰出高管需要具备的最重要5项核心能力

第一、要有领导能力。领导能力的核心是要你有人味儿，视人为人，你要能够洞穿人心，识人心，懂人性，去激发员工、去点燃人，这是一个真高管必须的领导力。

第二、你要有战略思维。你必须要拿个望远镜能够看到世界的远方，否则你的作为高管就没有存在的必要性。

第三、你要有创新能力、求变的能力。

第四、你能够处理复杂专业和业务问题的能力。

第五、团队的沟通和协作。

在挑战性的高目标面前，大部分人会有畏难情绪，广告传媒企业的高管如何能够激励大家去直面挑战，建立必胜的信念并积极投入，做到因为相信，所以看见？

第一个要建立清晰的目标和愿景。

第二个提供必要的培训和资源。

第三个激发员工的创造力和相信力，让员工相信跟着你这个主管能实现这个目标。

第四个是奖励和认可。

第五个是鼓励团队协作。

6、真高管领导力进阶的模型

新时代下真高管领导力进阶的模型

第一类、敬业的假高管

在你的公司里有没有一些高管既不职业更不专业，但是他在高管的位置上，而他一直能够在这个位置上？

他可以凭借的资历就是他足够了勤勉，他甚至倚老卖老，因为他是10年前跟老板一起创业的。他每天来得很早，走得很晚，但是因为不专业、不职业，他没有做出太多的结果。他最大的优势就是听话。

这一类高管是典型的假高管，这种高管名大于实。

第二类、专业的假高管

有一些高管很专业，但是很多时候只是以专业见长，在解决专业的具体问题上，我们觉得这个高管的能力模型也没有进化得很完全。

大家经常说到的“只见过猪跑，没有吃过猪肉”，大家说的就是这个道理。

第三类、职业的假高管

我们默认的职业是涵盖了敬业和专业的，但是有了敬业，有了专业，有了职业，你就是真高管了吗？

但是现在这个时代，我们要做一个高管，我们必须要有创业精神或者创业意识。

这不是说让你投多少钱，然后去注资，然后去成为股东，而更多强调的是所有在企业内部服务的高管有没有足够的创业精神。

第四类、创业的真高管

创业精神包含很多个维度，比如说我们能不能善于把我们原来在大公司习得的经验，用到这样小公司或者快速成长的公司，我们放下原来的经验主义，自以为非，重新进入以问题为导向，以这家企业的实际情况来解决问题。

如果你现在是一个广告传媒公司老板，那么建议你后续在物色高管的时候，要把创业精神甚至放到对职业的要求前面来，因为职业很多时候只能帮你解决如何把事情做对，但是创业精神可以帮你在它所负责的这个范围和领域内去定位什么才是真正值得去解决的正确的事。