一．        引言

全面预算管理起源于上个世纪20年代，是发达西方国家的企业为加强内都管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。比如宝钢集团从90年代中期就开始实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家"世界级钢铁公司"的综合竞争力排名中，宝钢就位居第三位。

政府机构也日益认识到全面预算管理对提高国有企业管理水平的重要性，2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理工具已在我国国有企业进入到规范和实施阶段。

民营企业目前作为中国国民经济的重要组成部分，目前产出已经占到中国经济总产出的50%左右，但全面预算管理在民营企业的应用还很薄弱。

二．        民营企业实行全面预算管理的必要性

目前中国民营企业发展已经进入了一个新的阶段，最主要的特征是民营企业的规模越来越大，根据全国工商联2004年的调研结果：2003年度营收总额50亿元以上的民营企业已有46家，营收总额5亿元以上的民营企业则已经有638家。

民营企业规模的扩大，使得民营企业组织结构集团化和业务领域多元化的趋势十分明显，位列中国民营企业500强的公司基本上都是集团公司，民营企业500强公司名称中有“集团”字样占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投资公司，同时民营企业500强中大部分企业所经营的业务领域都在三个以上，呈现出很强的多元化经营的特点。

在组织机构集团化和业务领域多元化的作用下，民营企业的管理也日趋复杂，原来创业期的管理模式已经越来越不能适应企业的发展。这一管理模式的特点是：权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，老板事无巨细，一抓到底。这种管理模式在企业规模小的时候，有其优越性，凭着老板“拼命三郎”的干劲、对市场敏锐的洞察力和强烈的成功欲望，企业发展很快。

但在企业规模大到一定程度，尤其是在业务多元化和组织结构集团化之后，管理复杂性就远远超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具对企业进行管理。但采用什么样的管理工具呢？笔者认为针对民营企业目前发展的新趋势，建立全面预算管理体系是最佳选择，这是因为全面预算管理具有其他管理工具所不具备的优点：

1．  能够很好地与战略管理体系相配套和衔接

对企业实施战略管理是企业规模发展到一定阶段的要求，尤其是是对于多元化的民营集团企业来说，制定并实施正确的战略对企业的发展至关重要，正确的战略和有效战略执行能力是现阶段民营集团企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合集团化和多元化的民营企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。

能够很好地与绩效管理体系配套和衔接

尽管民营企业的规模越来越大，但大多数民营企业并没有建立的有效的绩效管理体系，绩效考核时，基本上依靠老板的主观感觉，并以老板发年终红包的方式体现激励，这种在企业规模小的时候，老板的主观感觉往往比较准确，因而这种方式也能起到很好的激励作用，但随着企业规模越来越大，这种方式则难以为续，需要建立一套科学有效的绩效管理体系来解决员工激励过程中的“公开、公平和公正”问题，而要解决这个问题，关键是是要有一个有效的衡量员工实际工作业绩的清晰的量化的标准。尽管不少民营企业都试图建立一个更合理的绩效管理体系，但由于缺乏清晰的量化的绩效衡量标准，使得民营企业的绩效管理往往起不到实际激励的效果，反而在员工之间造成震荡，影响企业的稳定发展。全面预算管理通过各种预算目标清晰地提供了绩效评估的量化标准，再辅以其他考核指标，为民营企业建立一套科学有效的绩效管理体系奠定了基础。

有利于规范民营企业的法人治理结构

规范的法人治理结构是实现企业决策权、执行权和监督权的三权分立，分别由董事会、经理层和监事会形使，即由股东选出的董事会对公司重大事务进行决策，由董事会聘请的经理层负责执行决策，监事会则负责对董事会的决策和经理层执行决策过程进行监督，同时为了使董事会能够进行更加有效地进行科学决策，董事会一般要设立专业委员会，专业委员会由董事会成员、企业内部人士和外部专家组成，为董事会提供决策支持。目前尽管大多数民营企业尽管也基本上按照公司法的规定，建立了董事会、专业委员会、监事会，但由于没有合适的管理工具，使这些机构基本上没有发挥实质作用。全面预算管理全面划分了董事会、专业委员会、经理层和监事会在全面预算管理中的职责，具体落实董事会、专业委员会、监事会、经理层乃至每个部门及员工的权、责、利关系，明晰他们各自的权限空间和责任区域，从而使民营企业集团内部各委托代理层次的权、责、利关系得以理顺，有利于规范民营企业的法人治理结构。

体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握

全面预算管理从理论诞生到现在，已经经过八十多年了，在中国国内也有十多年的的应用了，理论体系和实践经验都已经十分成熟，世界500强基本上都实施了全面预算管理，中国大部分国有大型企业目前也都建立了全面预算管理体系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面预算管理之外，目前其他比较时兴的管理工具，比如平衡记分卡，EVA等，从理论出来到在企业的应用都不过十几年的时间，而且仅有少数管理水平相对比较高的企业才能全面理解和实施这些新兴的管理工具。而全面预算管理体系由于其体系的成熟性，对企业原有管理水平和员工素质的要求，较这些新兴的管理工具为低，而且也更易于为企业的员工所理解和接受，更适合目前中国民营企业管理水平普遍较低而且缺乏高素质人才的现状，因此与采用其他管理工具相比，全面预算管理显然是更好的选择。

三．        民营企业如何实施全面预算管理体系

在民营企业实施全面预算管理，笔者认为关键是要做好以下三个方面：

1．  搭建预算管理平台

    预算管理平台体现为预算组织机构的建立和预算管理流程的建立。预算组织机构的建立主要是建立预算决策机构、预算组织领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构和预算考核机构，这些机构可以与民营企业的现有机构融合在一起，在现有机构的基础上，增加他们在预算管理方面的职责。一般而言，对于民营企业来说，董事会就是预算决策机构，董事会下设预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构，预算组织领导机构可以是总裁（或总经理）办公会，作为预算管理的组织、领导和协调机构，预算常设管理机构可以由财务部门承当，负责预算管理的具体执行和技术支持，而预算执行机构则是企业各部门及个所属单位，负责本部门基本单位预算的编制，预算考核机构则可以由人力资源管理部门承担，负责将预算纳入绩效考核体系。预算管理流程则是明确预算编制、预算执行、预算分析和预算考核的流程，明确预算管理各个步骤的程序和每一步程序中，各预算组机构所要承担的工作。由于大多数民营企业都没有预算管理的经验，因此在搭建预算管理平台的时候，笔者认为可以聘请外部专业机构比如咨询公司等帮助企业搭建预算管理平台，以便迅速和有效地实施全面预算管理。

    2．公司老板要有坚强决心

全面预算管理实质上是对企业的资源的预先分配，牵涉企业的所有部门和所有分子公司，因此实施全面预算管理，必将打破原有的资源分配格局，从而影响到企业内部一部分人员的利益，因而这一部分人往往会抵制全面预算的实施，特别是在实施全面预算管理中利益受损中高层管理人员，根据以往众多实施全面预算管理企业的经验，全面预算管理推行最大障碍就是在利益受损的企业中高层的抵触和不接受，而民营企业中高层可能很多是老板的亲戚和朋友，如果这时老板碍于亲情和友情，对于违反全面预算管理制度的事情网开一面，将使整个预算管理工作流于形式，而起不到实质的作用，因此对于民营企业老板来说，要使全面预算管理得到有效实施，必须有严格按全面预算管理制度和流程办事的决心，排除人情关，全力支持全面预算管理机构的工作，才能使全面预算管理收到良好的效果。

   3．企业全员动员

即让全体员工都能直接或间接地参与预算管理的全过程。这首先是要把预算指标层层分解，通过预算指标的层层分解将企业集团的总体目标落实到每个员工，做到人人头上有指标，并将该指标纳入对该员工的考核指标中，从而把全面预算的目标压力真正传递到基层，增强企业基层员工执行预算的自觉性。其次是要广泛宣传全面预算管理工作，营造全面预算管理的浓厚氛围，让全面预算管理深入人心，以求得全体员工的理解、认可和支持，只有全体员工从内心接受预算目标，充分认识自身工作对于实现总体目标的意义，并能不折不扣地执行预算，全面预算管理才能落到实处。