在丹麦，乐高公司总部，天空蓝的墙板，玫红色的高背沙发，高低各异的展示柜上摆满了积木拼出的变形金刚、坦克；“嗖”的一声，一个员工顺着铁皮滑梯从二楼冲到一楼，站起来拍拍屁股，若无其事地走向资料室。在诺和诺德公司，喜欢骑自行车上下班的CEO索睿森先生跟秘书及十几个工作人员共用一个开放式的大办公室。

　　在硅谷，Facebook在办公场所配备了医生、按摩师和理疗师，员工的小孩在公司出现是司空见惯的景象。在谷歌公司，为年轻女性员工准备有育婴房；为所有员工提供品种丰富、口味极好的免费三餐，以至于每三个员工中就有一人承认是食堂精美的食物和快乐的用餐环境让他们更愿意留在谷歌工作。

　　在香港，今年7月初，300家企业和机构获颁“开心企业”或“开心机构”荣誉称号。据“开心工作间”计划的主办方——香港生产力促进局和香港提升快乐指数基金介绍，该计划通过讲座及工作坊等不同活动，向企业员工和管理层传达正面的工作态度，教导他们如何舒缓压力和提高沟通技巧，增强员工与雇主之间的互信，鼓励企业及机构把员工当作“伙伴”而非“赚钱工具”。

　　甚而，在珠三角地区，一些制造业企业最近也纷纷开设名为“员工娱乐部”的新部门——该部门负责为生产流水线上的员工创造快乐的工作氛围，让他们更开心地干活。

　　从北欧到北美，从香港到内地，企业构建令员工愉悦的工作环境，愈益成为一种趋势，而“环境”不仅仅意味着物质空间的改善，更需要企业内部的“精神空间”——人际关系的健康。那么，什么样的人际关系能令员工开心工作？

　　“关系简单就容易快乐。”陈晓萍教授说。她是美国华盛顿大学福斯特商学院组织管理系主任、复旦大学管理学院杰出特聘教授，一位国际知名的“关系”研究专家。她在接受FBK专访时开门见山地说：“在一个组织中，如果大家做事情只对事不对人，那么员工在这种清淡的人际关系中就能工作得比较开心。因为大家都会把精力放在工作本身，围绕工作的目标来思考问题，彼此争论，分享各自的真实想法。”

　　在华盛顿大学的个人网页上，陈教授写有这样一句话：“人是组织中最重要的资源。员工越开心，工作会越出色，对待工作和生活也会越有乐观精神。”在此次访问中，她分别从领导者与员工之间、员工相互之间、员工与组织之间这三个维度出发，解析了企业或机构应该如何营造让员工开心的人际关系。

　　领导者：有比“胡萝卜”更好的政策么？

　　在组织机构的人际关系中，领导者无疑扮演着最重要的角色。很多时候我们看到领导者惯于使用“胡萝卜”或“大棒”策略来处理与下属的关系。它们能让员工开心吗？

　　“我认为这两种都是失败的策略，无助于机构建立良好的人际关系”，陈教授说。

　　她曾经做过一个实验，专门研究“胡萝卜”和“大棒”政策如何影响员工的团队合作行为，结果发现它们的影响力极其快速和明显。就是说，如果领导采用这两种策略，那么员工基本上都会冲着“胡萝卜”而去。“如果领导要我这样做，我就去做，因为可以得到奖励；如果领导不允许那样做，我就尽量不去做，因为可以免受惩罚。这点没有问题，相信员工都会取得共识。”问题是，假如某一天领导决定取消这两项政策，既不奖励也不惩罚，员工还会继续顺道走下去吗？

　　实验结果发现：没了“胡萝卜”和“大棒”，员工的合作意愿明显降低，甚至比原先政策出台之前更低。这在组织管理上被称为“非预期后果”。为什么会这样？陈教授分析，在政策出台之前，员工积极做好事或配合别人工作，是因为他们自我认识为好人，做好事、帮助别人能让他们感到满足和开心；而现在，领导用“胡萝卜”来奖励好员工，久而久之，这种认可会演变成一种观念趋势，认为员工们是为了得到“胡萝卜”才做好事或帮助别人。这个趋势一旦形成，将彻底抹杀员工最美好的内心驱动力。而当“胡萝卜”政策被取消、员工做好事不再受奖励时，他们便会开始质疑：我干嘛还要做好事？“更糟的是，他们要花费很长的时间才能重新找回各自的内心驱动力”，陈教授说。

　　既然“胡萝卜”和“大棒”政策都缺乏长期效果，那么领导者该怎么做呢？

　　中国古代思想家老子有句名言：“无为而治。”一些现代学者对此解读为：一个组织的领导者如果能尊重和了解员工、为他们的工作指明意义，就能够不仅实现自己的目标，而且能让员工们心甘情愿地跟随自己。

　　“在人际关系中，领导者扮演的重要角色就是为下属创造工作的意义”，陈教授说。这是心理学中“激励理论”范畴内的一个新概念：领导若能帮助下属认识到工作的意义，就能促使他们努力干活、干得长久。举例来说，强生公司的医疗仪器销售部门主管要求手下的销售代表必须跟医生一起走进手术室，演示甚至直接指导医生如何使用这些仪器来诊治和救活病人。这让销售代表们清晰地看到自己工作的意义就在于拯救生命，因此而燃起的工作劲头和欲望会强烈和持久得多，远远超越“多推销一件仪器就多拿一份钱”的粗浅欲望。

　　在具体应用时，领导者可以采取“外包激励”的方法为员工指明工作的意义。在组织行为学中，“外包激励”指的是寻找外部资源完成对员工的激励过程。最近陈教授在研究中发现，当领导在员工面前直接宣讲工作意义时，员工大多时候并不买账，会认为领导是考虑到自身利益才这么说的。此时，领导不妨采用另外一种方式，让那些从工作中获益的人来给员工们“现身说法”。以“大学鼓励校友捐款”为例：与其让校方领导召集校友、鼓励他们捐款以帮助大学生完成学业，不如让受过捐助的大学生面对面地为校友们讲述他们的人生轨迹如何因得到捐助而发生了重要改变。显然，后者比前者更能激发起校友的捐款热情。

　　由此看来，在唤起员工对组织的认同，调动他们的工作积极性时，领导者应摒弃“一言堂”的做法，而可以扮演“桥梁”角色，采用“外包激励”的方式，使员工更为直观地感受到工作的价值和自身所能获得的利益，从而让他们更有激情、更持久地干好工作。

　　团队冲突的解决方案：经济学VS心理学

　　在团队合作中，最常见的问题是“关系冲突”，许多团队的失败就源于人际关系不合。

　　团队冲突分为关系冲突和任务冲突。关系冲突是指团队成员感到彼此间的不一致或不协调时产生的紧张、愤怒、敌意或其它负面情绪，属于个人情绪导向；任务冲突是指团队成员对于任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判断时而产生的冲突，属于工作导向。

　　导致关系冲突的因素有很多，包括团队成员各自的价值观、性格、性别、专长、年龄差别等，而深层原因是成员间的不同价值观。心理学研究认为，相似性会带来彼此的喜欢，社会分类（social categorization，比如种族）会带来彼此的不喜欢。“不过，在一个社会分类特别多元化的团队中，比如每个成员都来自不同国家或种族，冲突反而更小了；而且，团队成员多元化越强，团队在决策、创意等方面获得的正面效果就越大”，陈教授说。

　　关系冲突会迫使团队成员把时间和精力花费在彼此关系上，而不是团队工作上，大家不愿意交流，从而限制了成员的信息处理能力，降低了团队的决策质量；还会提高成员的压力和焦虑程度，从而限制团队成员的认知能力；更会激起成员之间的对立行为。

　　任务冲突则会促使团队成员增加互动，更深入地思考，提供建设性的批评及替代性的方案选择；团队成员会比较实际地评论彼此的观点及想法，对任务讨论得更深入；促使成员学习并发展新颖、有创造性的洞察力，引导团队变得更有效率、更有创新精神，从而提高团队的决策质量。

　　陈教授指出，在传统的中国文化背景下，人们通常容易将“人”和“事”混为一谈，不能从认知层面将两者完全分离开；一旦团队内产生了冲突，冲突各方更容易将任务冲突归因于关系冲突。

　　“从社会困境*的角度来看，事实上是利益冲突导致了团队中的人际关系冲突”，陈教授说。举例来说，一个三人小组要合作完成任务，“我”是成员之一。首先，我会想自己能不能少劳多得：既然其他两人非常能干，那我可以偷懒，到时候任务完成我就能够坐收渔利。其次，我担心自己会不会多劳少得：我本来非常愿意做贡献，但担心其他两人只坐收渔利。此时，我会非常矛盾：到底我要为团队贡献多少才算合适？

　　从理性角度出发，当然是“我”做得越少越好，只要别人做了就可以了。但如果团队成员都这么想，都不贡献，那结果就是整个团队一塌糊涂，每个人最终都得不到好处。如果每位成员都贡献一些，那么任务成功之后大家都有好处。“在这种状态下，你如何权衡个人利益与团队利益的重要性，将最终决定你会做出多大贡献，跟其他成员间的合作有多深”，陈教授说。

　　那么，哪些措施能有效缓解团队中的利益冲突？

　　从经济学角度看，团队领导者可以改变制度，修改报酬表，让愿意合作的人多拿一些，不合作的人少拿一些。“经济学的解决方案需要较高成本，因为它主要通过改革团队制度、实施奖惩机制来实现。”

　　从心理学角度看，所需的解决方案基本没有成本。但该怎么做？陈教授说：“我们有经典的研究发现表明：通过沟通，让大家讨论团队中存在的具体的社会困境问题，就能大大提高人们的合作率。”换句话说，要促使团队成员之间频繁沟通，从而建立“集体的成功就是我个人的成功”的意识。“当你这么想的时候，你就会意识到个人利益其实不是那么重要。很多团队成员就会主动表态愿意与其他人合作。”另外，当人们意识到团队中其他成员都挺合作、团队的工作规范是以合作为根本导向时，他们也会变得更愿意合作。

　　根据陈教授的分析，心理学的解决方案需要运用“艺术性”的手段去提升团队成员的集体认同感，确定大家之间合作的具体规范，从而化解团队中的关系冲突。而这样的措施在缓解人际关系冲突方面产生的积极效果比经济学措施要长久得多。

　　企业应该是个“大家庭”吗？

　　企业管理中经常讨论的话题是：企业是不是员工的一个大家庭？如果企业对员工太好、太包容，给予员工归属感和家庭感，可能导致“大锅饭”和“养懒人”；假如一切以绩效考核为指挥棒，则可能导致员工与企业之间的关系形同买卖，员工与企业无法形成情感联系，没有忠诚度可言。

　　陈教授对“大家庭”式的人际关系并不苟同。“中国的企业主一直强调说我们企业是大家庭，要关照员工，可企业经营状况不好时照样克扣员工工资甚至大批裁员。如果真是‘大家庭’，那无论员工干得好坏，企业都必须照顾好他们。既然企业做不到，那就不应该如此宣称。这对企业自身没有好处。”

　　她认为一些美国企业的做法值得借鉴。美国员工与企业或组织之间是明显的交换关系：员工以自己的工作绩效换来企业给予他们的各种福利，包括工资、股权、免费饮料、免费健身房使用权等，甚至包括一些在中国企业主看来是多余的福利。美国企业几乎不讲“家”的概念，但它们的实际做法反而会让员工们觉得公司就是他们的家。“美国企业并非有意为之，而是无意中得到的‘副效应’。所以，这其实是个如何平衡的问题。”

　　哪种组织能让员工更快乐？

　　在哪儿工作更快乐：东方组织还是西方组织？盈利性组织还是非盈利性组织？

　　“从文化背景的角度来看，西方文化比东方文化更有利于建立良好的组织人际关系。”陈教授认为，这是因为西方人不会把人际关系看得像东方人那么重，也不会为此感到困扰。比如在美国，人们将工作与生活中的人际关系区分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友则是另一群人。在东方文化中，人际关系往往带有工具性的成分，但人们又偏偏喜欢将它裹上情感色彩，结果人际关系变成了一种负担且很难平衡，而且这种负担感会一直存在下去。“无论在哪种文化中，人都是有感情的。一旦在职场中扯进情感因素，要就事论事就会感觉很困难。”

　　在美国的大学里工作，陈教授感到特别好的一点就是——人际关系简单，基本不必为之烦心，她要做的就是讲好课，做好研究；每位教员有充足的自由去规划研究项目，选择研究课题，所以她感觉过得很开心。

　　同时她认为，在公益组织或者NGO这种非盈利性组织中更容易建立能使员工开心工作的人际关系。这些组织中的员工一般具有更强的使命感，清楚了解自己工作的社会意义，致力于为社会服务、解决社会问题；比起盈利组织中的员工，他们的工作目标更容易趋同。同时，他们的私利心会明显弱于盈利性组织中的员工，而共同的价值观让他们彼此之间关系更紧密，工作驱动力也更强大。

　　“美国有很多非盈利性组织，员工报酬普遍不高，但他们工作得非常快乐。”