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刘小明:管理者批评的艺术

企业管理

2016-01-20 51636

人物：公司总经理、李董事、各部门主管
话题：“关于人才培训问题”的会议
地点：会议室
故事：
　　一家著名的电机制造厂召开管理人员会议，会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始，李董事就用他那特有的声音提出自己的意见：“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系形同虚设，虽然现在有新进员工的职前训练，但之后的在职进修却成效不大。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，很难与当今经济发展的水平相适应，因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高。所以我建议应该成立一个让员工进修的训练机构，不知大家看法如何？”

　　总经理说：“你所说的问题的确存在，但说到要成立一个专门负责培训员工的机构，我们不是已经有员工训练组织了吗？据我了解，它也发挥了一定的作用，我认为这一点可以不用担心……”
　　李董事说：“诚如总经理所说，我们公司已经有员工训练组织，但它是否发挥实际作用了呢？实际上，员工根本无法从中得到任何指导，只能跟着一些老员工学习那些已经过时的东西，这怎么能够将员工的业务水平迅速提升呢？而且我观察到许多员工往往越做越没有信心。”
　　总经理说：“李董事，你一定要和我唱反调吗？好，我们暂时不谈这个话题，会议结束后，我们再作一番调查。”
　　就这样，一个月后公司主管们重新召开关于人才培训的会议。这次总经理首先发言：
　　“首先我要向李董事道歉，上次我错怪了他。他的提案中所陈述的问题确实存在。这个月我对公司的员工培训进行了抽样调查，结果发现它竟然未能发挥应有的功效。因此，今天召集大家开会是想讨论一下应该如何改变目前人才培训的方法。请大家尽量发表意见吧！”
　　总经理的话一出口，大家就七嘴八舌地提出建议，但令人奇怪的是，这一次李董事却一语不发地坐在原位，安静地听着大家的建议，直到最后他都没说一句话。
　　会议结束以后，总经理把李董事叫进自己的办公室会谈：“今天你怎么啦？为什么一句话也不说？这个建议不是你上次开会时提出来的吗？”
　　李董事：“没错，是我先提出来的。不过上次开会我把该说的都说了，其实那天只是想引起总经理你对这个问题的重视罢了，现在目的已经达到了，我又何必再说一次呢？还不如多听听人家的建议。”
　　总经理：“是吗？不错，在此之前我反对过你的建议，你却连一句辩解也没有。今天大家提出的各种建议都显得很空洞，没有实际的意义，反倒是你的沉默让我感到这个问题带来的压力。这样吧，这件事就交给你去办好了！从今天起由你全权负责公司的人才培训工作。请好好工作吧！”
　　李董事：“是，谢谢您对我的信任，我一定会努力把这件事做好！”

启示：
　　有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批语、、批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机。
　　批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。所以在批评前要弄清事实真相。而且批评最好能单独进行，如果找上几个领导一起批评，那就成批斗会了，结果会让对方感到无地自容，甚至对生活都会失去信心。如果能在办公室单独进行，即使其他人也知道，但至少他会有一种侥幸心理：“领导批评我好像没人知道”。领导在批评下属时应尽可能营造轻松一点的气氛，比如以关心问话开始，或者以聊家常开始，都能让批评具有一些人情味，也能体现你的关心。
　　虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
　　如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
　　实际上，沟通是解决问题的最佳方法。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。

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