一、经理人角色认知与转换 1、不称职的经理人 （1）角色不能有效的转换 （2）缺乏管理技巧与艺术 （3）心态上与组织要求有差距 2、管理者的位置 3、经营者想什么？ （1）如何提高竞争力 （2）怎样满意客户 （3）花最少的钱办最多的事 4、竞争力面临的变化 （1）客户需求不断改变 （2）外部环境经常改变 （3）员工工作动机改变 5、我们的客户都有谁？ （1）供应商 （2）分销商 （3）外部客户 （4）内部客户 6、作为下属的任务 （1）执行命令 （2）信息的反馈 （3）完成业绩 7、领导——做对的事，管理——把事情做对 8、做人的领导与做事儿的管理 9、作为同事的任务 10、作为上级的任务 （1）员工的工作环境 （2）员工的工作技能 （3）员工对待工作的态度 （4）员工的职业发展与规划 11、作为自己的任务 （1）学习提高 （2）身体 （3）朋友 （4）自我奖励 12、德鲁克对管理的定义 13、管理者的动态角色——三个效应两个角色转变 14、领导的定义 15、经理人的素养 （1）德才兼备 （2）先德后才 （3）以德为重 16、管理者角色定位 （1）管理有技巧——千锤百炼 （2）管理无技巧——重在做人 二、团队建设与管理 1、什么是团队？ 2、优秀的团队该是怎么样？反之 3、团队的三个条件 （1）自主性：自主、自动、自发 （2）思考性：每个人都思考 （3）合作性：衔接断层 4、建设团队的五个要素 （1）目标 （2）定位 （3）权职 （4）计划 （5）人员 5、他人的意见 6、团队合作的六大要素 （1）核心领导 （2）共同目标 （3）周密计划 （4）分工合作 （5）有效沟通 （6）过程控制 7、建立优秀团队的步骤 8、团队行程的过程 （1）阶段:1：形成 （2）阶段2：震荡 （3）阶段3：规范化 （4）阶段4：执行 （5）阶段5：解体 三、有效激励 1、什么是激励？调动、激发、鼓舞他人的士气 调动积极性 2、激励的源头 3、需求的三大特点 （1）因人而异---不同人有不同的主导需求 （2）因时而异---同一个人在不同的阶段需求不同 （3）因环境而异—环境会刺激人的需求 4、讨论：马斯洛的需求层次论对吗 5、管理激励机理分析 （1）管理人性假设 （2）强化理论 （3）双因素理论 （4）期望理论 （5）公平理论 （6）目标与情境认知 6、常用的激励方法 （1）逆反激励 （2）许诺激励 （3）危机激励 （4）尊重激励 （5）参与激励 （6）荣誉激励 （7）竞争激励 （8）文化激励 （9）感情激励 四、目标管理技能 1、绩效考核中HR与直线经理的角色分工 2、目标管理法 （1）目标设定 （2）目标执行 （3）目标评价 （4）目标改进 3、目标的定义 4、目标设定的要求及依据 （1）特定的的 （2）可衡量的 （3）双向同意的 （4）现实的 （5）有时间限制的 5、什么是好的目标 （1）具体的和可理解的 （2）有量化的考核标准 （3）切合实际的 （4）时间性 6、写目标应注意的事项 7、目标五大衡量标准：数量、质量、成本、时间和客户（上级）评价 8、确定岗位工资目标的步骤 （1）澄清主要责任 （2）沟通部门的工作重点 （3）设定员工的工作目标 （4）与员工达成一致 五、情境领导 1、有关领导理论的发展脉络 2、领导的两大毛病 （1）什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱 （2）什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误 3、下属的矛盾心态 （1）看不起没有能力的领导 （2）讨厌有能力的领导 4、情境领导三种能力 （1）诊断 （2）弹性 （3）建立伙伴关系 六、员工状态的评价标准 1、诊断技术：下属的成熟度如何 （1）衡量员工发展层次的两把尺子 （2）员工发展的四个层次 （3）各阶段员工的特点与需要 （4）员工发展层次的案例诊断 2、员工工作的四个阶段 七、领导风格 1、领导风格：选择你的风格 2、领导他人的能力不是与生俱来的 3、领导的行为类别 （1）高指挥低支持（如何指导） （2）高指挥高支持（怎样做教练） （3）抵指挥高支持（怎样参与） （4）低指挥低支持（怎样授权） 4、建立伙伴关系 5、员工的发展循环 6、员工的倒退循环 7、员工发生倒退循环的可能原因 （1）看不到发展 （2）家庭危机 （3）岗位（区域）的变化 （4）政策变化 （5）人际关系 （6）外部环境（竞争、客户、政策等） 8、四种教练风格的共同特点 （1）都需要设定目标 （2）都需要注意观察并跟踪下属的绩效 （3）都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈 9、四种教练风格的弹性运用