博弈论中的纳什均衡理论表明，博弈的一方在不管其他方选择何种策略的情况下，都会选择对自己而言的最优策略，所有参与方的最优策略构成了一个稳定的策略组合。这种理论引申出来一个理论：预防性博弈——博弈过程中,所有人为了获得最优利益，都会争取比对手更快采取措施，以防止对手先采取措施对自己造成不利后果。这种理论用于经济学，即产生了当企业面临是否低价的选择时，如果一个企业选择低价，则其他企业也会毫不犹豫地选择低价的后果，最后形成价格战争，价格竞争非常激烈。“沃尔玛”作为零售巨头，其一直以低价的形象出现在公众面前，然而，面对零售业越来越激烈的竞争现状，沃尔玛应该从各方面优化其低价策略，使其在竞争中继续保持优势地位。 一、博弈理论对企业低价策略的借鉴意义 （一）纳什均衡 纳什均衡作为博弈论中的重要理论，它假设有n个人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略（个人最优策略可能依赖于也可能不依赖于他人的策略），从而使自己利益最大化。[1]纳什均衡指的是这样一种策略组合，这种策略组合由所有参与人的最优策略组成，如此一来，在给定别人策略的情况下，没有人有足够的理由打破这种均衡。 纳什均衡，从实质上说，是一种非合作博弈状态。纳什均衡达成时，并不意味着博弈双方都处于不动的状态，在顺序博弈中这个均衡是在博弈者连续的动作与反应中达成的。[2] 如果甲方和乙方面临采取行动和不采取行动两种选择，分别对应的报酬如下表格所示： 甲方 乙方 采取行动 不采取行动 采取行动 5，5 12，-5 不采取行动 -5，12 10，10 图1 博弈双方采取行动与否的报酬矩阵 如果甲方和乙方均是理性人，对甲方而言，不管乙方是否采取行动，其采取行动获得的报酬总是优于其不采取行动所获得的报酬。因此，甲方有一个占优均衡：它无论如何都会选择采取行动以获得最大利益。同理，对乙方而言，也存在这样的占优均衡。 因此，他们双方都会毫不犹豫地选择采取行动，以争取更大的利益，最终，它们会形成一个稳定的选择：都选择采取行动，形成一个纳什均衡，即矩阵左上方的（5，5）结果。如果这是一个重复性博弈，最终的结果便是双方都争先恐后地采取措施。在这个均衡里面，没有任何一方会主动去改变这种均衡，参与主体为保护自身的利益都会自觉去维护这个均衡，从而使它更加稳定。 将纳什均衡运用于经济学，即产生了预防性博弈理论。它指行为主体为了防止对手比自己更快采取措施而使自己处于不利地位，从而在对手采取措施之前主动采取进攻措施的行为。在经济学中，假定博弈双方均是理性人，企业为获得市场占有率而采取降价或者低价策略便是一种预防性博弈，其目的在于防止对手更快降价或者低价而对自己造成不利影响，从而主动出击。 预防性博弈应用到经济领域中，我们可以假设甲方与乙方共同面临降价与否的问题，它们形成以下利益表格： 甲方 乙方 降价 不降价 降价 5，5 15，-5 不降价 -5，15 10，10 图2 博弈双方降价与不降价的报酬矩阵 如果一方采取降价措施，而另外一方保持价格不变的话，不降价的一方会处于极度不利的地位，即面临副盈利。因此，如果有一方选择降价，那么另一方会毫不犹豫地选择降价，从而形成一个纳什均衡：甲方与乙方为了防止对手了降价而使自己处于不利地位（图片中显示为获得副盈利），会不约而同地选择降价，形成（5，5）的利益均衡。 由于经济行为是一个重复性博弈，它可以不断重复（只要经济主体还依然存在着），那这必然导致一方降价，另一方跟着降价，一方又降价，另一方又降价的无限循环，直到利润消失。这就形成了俗称的“价格战”。竞争到最后，如果竞争双方达不成和解，便会形成一个完全竞争的市场，从而导致真正意义上的超额利润的消失，整个市场进入“红海”状态：所有企业在现有的市场进行血腥的竞争，利润低，价格低，产品质量差，服务质量差。 （二）博弈论对企业低价的启示 从博弈论的角度看，如果企业在竞争中采取低价的策略，那么其他各竞争企业会相应地选择低价策略，如此循环往复，最终必然导致各企业为了使自己实现最优选择，必然会争相采取低价措施，各企业在价格方面的竞争会相当激烈。 借鉴博弈论，如果企业采取低价策略，则会造成另外的企业争相效仿，从而导致很多企业走低价路线。企业为了生存，为了在竞争中立于不败之地，就要想方设法不断压缩成本，在价格方面使自己领先于竞争对手。当企业的超额利润消失，有些企业就会因为竞争力太弱而被迫退出市场竞争，从而使整个行业厂商数量减少，那些在竞争中留下来的厂商可以继续获得利润。 因此，企业一旦选择了低价策略，那么它就应该不断优化其低价策略，以争取更低的价格，争取把竞争对手排挤出竞争行列，从而保持其市场领先地位，形成规模经济，增强其竞争实力。 二、“沃尔玛”商品定价现状 （一）沃尔玛的低价策略 1、沃尔玛商品的低价现状简介 沃尔玛作为当前世界零售业的巨头，作为连续三次占领世界五百强之首的大企业，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[3]发展了沃尔玛商店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店与山姆会员店等多种形式的经营方式。其“天天平价”的形象一直深入人心，以至于人们一想起沃尔玛，就会想起低价和质量差。 沃尔玛当年在其扩张过程中，主动采取低价策略，主动占领先机，曾迅速占领美国小镇市场。在全世界，沃尔玛的到来一直是当地零售业的噩梦。 沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多，如一瓶洗发水，如果另外的超市卖25元，那沃尔玛可以比它便宜5-7元钱。 公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。[4] 沃尔玛的毛利设置如下： 产品 一般食品杂货 生鲜商品 百货商品 毛利率 5%-6% 15%-16% 15%-25% 图3 沃尔玛毛利设置 由上图可知，沃尔玛的毛利设置并不高，甚至可以说很低。作为零售业的龙头老大，无论采用什么策略，其最终目的都是为了赚钱，只不过是对不同的商品加不同的毛利而已。 2、沃尔玛的定价原则 (1) 如果当地没有竞争商家，它的定价就会偏高 如果当地没有与之竞争的商家，因为没有参照物，人们对沃尔玛的价格状况不清楚，沃尔玛会定相对偏高的价格。消费者即使知道它价格高，但由于附近有没有第二家超市，再贵消费者也得到它那里买。 (2) 不是所有商品定价都最低，只有敏感商品始终定价最低 人们主观地认为沃尔玛的所有商品均比其他超市低，所以蜂拥至沃尔玛抢购商品，认为沃尔玛的所有商品价格都是最低的。这很大程度上得益于沃尔玛的宣传，它一直在宣传“天天平价”，这个观念已经深入人心了。人们如果要购物，并且需要省钱，那人们首先想到的肯定是去沃尔玛，因为沃尔玛的口号：天天平价。 沃尔玛把敏感商品的价格设为最低，由于人们对敏感商品的价格更加注重，如果其比其他超市低了很多，那必然会吸引更多消费者，一传十，十传百，沃尔玛的低价效应，为其省了不少广告费。 (3) 当地有竞争商家，它对敏感商品制定超低价位冲击市场 沃尔玛打击对手的低价路线经常引起让零售业的企业的恐慌。因为沃尔玛会拿出30-50个消费者敏感的品种，制定出异于平常低价的更低价格吸引众多消费者。如果竞争对手退出市场，它再用3-4个月的时间，通过3-4次的调整，渐渐的恢复原先的价格。甚至有时候，竞争对手退出后，恢复的价格往往会更高。 总之，沃尔玛的商品也不是所有的都比别人便宜，实际上有些还是相对较贵的，只有部分敏感商品，它的价格是最低的。因为有这样的定价策略，所以，沃尔玛虽然薄利多销，但它的毛利仍然可以达到6%，远远高出美国的其他竞争对手。 （二）沃尔玛的低价优势 沃尔玛在其多年的发展历程中，为其采取低价策略创造了以下有利条件： 1、给供应商施压，让其必须给沃尔玛最低供货价 沃尔玛与供应商达成低价格采购目标，为其采取低价策略提供了巨大的保障。沃尔玛借助进货量大、能帮助供货商进入世界市场、现金结算三大优势，让供货商给其较低的进货价格， 2、简约的门店装修 节约为沃尔玛企业之本，沃尔玛在门店装修过程中采取尽量低成本的运作方式，门店装修相当简约。据沃尔玛员工透露，其门店经理的办公室装修一直崇尚简约风格，目的就在于尽量压缩成本。同时。沃尔玛依次建立分店，沃尔玛的分店均是一个镇一个镇、一个县一个县地建立，目的在于节约其仓储成本，为其低价提供保障。同时，门店的群聚效应也为其节约了广告费用。 3、出色的供应链管理系统 早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛85%以上的商品都是由总部统一配送，采用配送中心扩张领先于分店的扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。建立了沃尔玛—供应商完善的供应管理网络，实现了物流、商流、信息流的统一，大幅提高了效率，降低了成本。 同时，沃尔玛拥有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛把它称作零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以在24小时之内就进行更新。 （三） 沃尔玛的低价造成的危机 沃尔玛的低价为其发展壮大提供了赖以生存的机遇，但也为其带来了诸多问题，低价策略存在着许多弊端，大致如下： 1、与供应商的关系紧张 面临全球很多地方成本上涨的状况，供应商利润被压到边缘，很多沃尔玛的供应商纷纷向沃尔玛提交提价申请。特别是在中国，由于受到汇率变动、原材料价格等因素困扰，中国工厂大量倒闭，包括沃尔玛的一些供应商。迫于成本压力，一向“听话”的工厂集体向沃尔玛提出了涨价要求，而中小工厂倒闭出现订单向大工厂集中。 然而，沃尔玛就是通过建立多个供应商，以及让供应商互相竞价来压低采购价格，来掌握采购的主动权。供应商数量减少，对沃尔玛低价采购产生了难以估量的后果。至2008年，在中国为沃尔玛服务的中间商有3000多家，生产工厂有6000多家，沃尔玛的每一种商品都可由多个工厂生产。而沃尔玛的订单是在多个工厂的多轮竞价后，最终下给报价最低的工厂。 沃尔玛一直低价采购，导致供应商的利润不高，这一直让供应商不 满，如今，供应商数量减少，这种矛盾日益显现出来。 2、沃尔玛的公众形象危机 （1） 员工待遇低，血汗工厂形象 沃尔玛低价催生血汗工厂，“天天低价”已经逐渐成为沃尔玛剥削工人的“邪恶标志”。公众对沃尔玛被疑雇佣童工事件和非法移民，支付低于法律规定的薪酬等事件一直耿耿于怀，令沃尔玛公众形象大跌。 在2005年，在全美拥有130万员工的沃尔玛目前在本土陷入诸如员工养老金、医疗福利等劳资矛盾以及环保问题等事件旋涡中。媒体、民间社团以及工会纷纷将讨伐目标对准这一零售巨头。有的社团甚至以可能将造成交通拥堵为由阻止沃尔玛开新店。 如此纷繁的纠葛令沃尔玛美国业务的增长速度放缓。2005年沃尔玛3000多亿美元的营业收入中有80%来自美国本土的3400多家店面，但2006年沃尔玛海外营业收入增长约11％，已经超过了美国本土的8.2％。 （2）超市本身的环境问题 许多消费者反映，沃尔玛实体超市存在着很多环境问题：过道太狭窄，购物车不畅通，卫生间数量少，厕所卫生条件差，整个超市通风差，串味严重，缺少休息区等。有过去沃尔玛购物经历的人，在对沃尔玛简约的内部环境都留下了深刻的印象的同时，对上述问题也十分关注。 3、服务质量问题 低价、低待遇使沃尔玛员工对企业文化强烈地不认同，而这反映到实际工作中就变成超市员工对待顾客的态度差。沃尔玛一直提倡的“保证满意、日落原则、十步原则”都没有得到很好的落实。不少顾客反映，沃尔玛收银员态度不好，引导员太过冷漠等。这就给人造成一种印象：沃尔玛认为，至关重要的是低价，其余都不足为虑。 4、商品质量问题 （１）商品本身的质量问题 2008年，汕头市工商局委托国家纺织服装产品质量监督检验中心（广州），对沃尔玛深国投百货有限公司汕头南国分店销售的11个批次服装及浴巾等进行抽样检测。检测结果显示，其中7个批次的服装及浴巾为不合格产品。[5]据调查，沃尔玛存在着诸如果蔬不够新鲜，有的商品过期仍未下架等质量问题。 （2） 商品标识问题 沃尔玛有的商品生产日期、保质期标识不全；一些标价牌不到位，标牌太小。 （3） 品种问题 商品并没有体现出全球采购的丰富性，优质商品、进口商品少。 （4） 商品摆放问题 货品摆放、归类不够合理，不够集中；错位现象不能及时整理；补货速度慢。 三、借鉴博弈论，优化“沃尔玛”企业的低价策略 由于预防性博弈会导致各企业争相采取低价策略，并最终导致企业利润下降，以至于各企业进入竞争的“红海”。沃尔玛要想在竞争中保持其优势，就必须继续优化其低价策略，增强其价格竞争力，从而增强其综合实力。 （一） 成本导向创低价 企业能否获得成本竞争优势，取决于企业对采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客价值提升、内部控制制度建设等，更取决于对企业业务流程各环节的成本控制与管理。沃尔玛可以通过以下措施节约成本。 1、优化人工成本 沃尔玛作为零售业巨头，它在顺利实现人员的新旧交替，激发员工的积极性等方面面临众多零售企业共同面临的诸多问题。据调查，沃尔玛21%员工对其人员管理不满意。沃尔玛在激发员工积极性方面做得不够完善，在一组问卷调查中，有消费者反映沃尔玛并未完全实践自己提倡的“保证满意”口号。 沃尔玛在国外，管理费用占销售收入的较高比例，约为4%，而家乐福管理费用则约3％。管理费用就包括了人工成本。优化人员管理，提高员工对企业的满意度，增强员工的归属感，提高员工积极性，就会提高员工的效率，从而变向地缩减人工成本，进而降低整个超市的运营成本。 2、优化物流成本 沃尔玛在美国拥有强大的物流系统，采取统一配送的方法，降低了物流成本。然而，在世界很多其他地区却不能做到像在美国本土一样的降低其物流成本。因为美国本土的运输费用低：近10年来，美国的运输费用占国内生产总值的比重大体为6％，远远低于收费公路林立的中国，中国大约为12%。然而中国作为沃尔玛最近几年的重要战场，其物流成本不可忽视。沃尔玛在中国许多地区采取集中采购的方式进行商品采购，这种采购方式造成了很多不良后果。。 沃尔玛在上海曾经有消费者投诉道：当我口渴难耐地走进全球最大的零售商店时，竟然找不到市面上最常见的统一绿茶。众所周知，沃尔玛在上海也采用集中采购的方式，不能及时补货。导致沃尔玛经常出现常见商品断货的情形。 沃尔玛要降低物流成本，却在世界其他地方照搬美国本土的采购模式，造成缺货的严重后果，降低了消费者的满意度。如此一来，沃尔玛其实在真正意义上并没有降低其总体成本，而沃尔玛的对手——家乐福在物流方面却一直走本土路线。 沃尔玛要优化其低价策略，在物流方面节约成本，应该针对不同的地区采取不同的采购方式，而不是一味地照搬美国本土模式，导致消费者的满意度下降，得不偿失。 3、缩短沃尔玛与供应商的货款结算时间，达到最低价进货的目的 沃尔玛在供应环节一直对供应商的利益进行压制，并且争取以非常低的进货价格，以至于供应商利润低。供应商无法与沃尔玛讨价还价。因为沃尔玛利用自身的优势，在选择供应商的时候，使用竞价方式进行，哪个供应商提供的价格更低，它就与哪个供应商合作。在全球化过程中，沃尔玛多次与供应商之间出现关系紧张的状况。如今，全球许多地方（如：中国）制造成本上涨，供应商与沃尔玛的关系进一步紧张起来。 沃尔玛通过缩短和供应商签订的货款结算时间，以提高供应商的资金运作效率，从而形成沃尔玛与供应商的良性合作关系，缓解沃尔玛与供应商之间目前日益紧张的关系。缩短了资金货款结算时间，供应商在价格方面对沃尔玛自然会有所倾斜。 （二） 需求导向创低价 1、感受价值法 沃尔玛可以通过引导消费者对其低价的内在价值感受来实现低价。沃尔玛通过引导消费者树立起沃尔玛虽然低价，却并不代表其质量差，让消费者感知沃尔玛不仅低价，而且商品质量有保证，从而实现其在竞争中打败对手的目标。 沃尔玛可在不同城市，根据消费者的购买力的不同，消费者对价格的感知度对同一商品采取不同的定价，也根据消费者对产品的需求情况、需求时间等不同而采取不同的低价策略。 2、发现消费者的需求差异 由于每个消费者对低价商品的需求点不同，据调查，部分消费者仅仅是为了省钱，而有的人则为了购买低价商品的心理上的满足感。因此，沃尔玛在设置低价的时候，应该考虑不同消费者的需求点，并在广告中通过对不同商品低价的不同功效加以宣传，以此来支撑其低价策略。 （三） 竞争导向创低价 沃尔玛目前拥有的一大竞争对手就是零售业排名第二的家乐福，沃尔玛以这个主要竞争对手为导向优化其低价策略。 1、降低进场费 家乐福在全球很多国家对供应商家收取高额进场费，据悉，家乐福在中国对供应商收取的进场费高达其利润的2 5％。[6] 家乐福并未像沃尔玛坚持“全球化的规则”，通过商品的进销差价和降低供应链管理成本获取利润，主要是向上游供应商索取利润。从而引起了家乐福供应商的不满。 沃尔玛在与家乐福的竞争中，通过抓住对手的这个缺陷，降低进场费，便能吸引更多的供应商，从而获得相对低的进货价格。降低进货价，事实上为沃尔玛的低价创造出非常有利的条件。 2、推出超低价 在价格上相对于沃尔玛的口号——“天天平价”，家乐福采用更多的是阶段性地宣传“超低价”产品，以此来引发广大消费者的购买欲。同时，家乐福定期利用邮报来宣传“超低价产品”，而沃尔玛则拒绝邮报。[7] 沃尔玛一直依赖其“天天平价”的口号，对消费者缺乏刺激。与家乐福的低价模式相结合，沃尔玛如果能在“天天平价”的基础上实现定期推出“超低价”，刺激消费者对沃尔玛超低价产生好感，从而刺激消费者的购买欲。对其优化低价策略会产生一定的作用。 四、结束语 本文在很多其他作者的研究基础上对沃尔玛的低价策略进行了剖析，从成本导向、需求导向和竞争导向等方面提出了优化沃尔玛低价策略的措施。但由于笔者的知识面以及查阅的资料有限，本论文中还存在着诸如：对沃尔玛价格相关资料分析得不够全面、对如何优化沃尔玛的低价策略阐述得不够深刻等很多问题。借阅的沃尔玛的相关资料成文的时间很多都在2008年以前，对沃尔玛目前的形势阐述较少。笔者在论文结束后会继续研究沃尔玛的低价策略，希望对沃尔玛了解得更深入，对它的低价策略剖析得更全面。