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      在当今竞争激励的社会中，许多工厂企业都会选择开展精益生产管理来提升自我战斗力。所以我们经常能够了解到这样的信息，某企业推行精益生产管理成功了，产生了多少效益，但我们对精益生产对企业发展的促进作用有时还不太清晰。今天我们就来了解精益生产能为企业带来哪些改变。

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      一、优化流程，提高总体效益。可以这样说，有什么样的企业流程就能够产生出什么样的生产绩效。企业在改进流程的过程中要注意其目标是为了提高企业的总体效益。一个企业，如果流程管理好了，其整体效益也会有一个不错的提升。

      二、消除八大浪费。企业中普遍存在的八大浪费包括：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，企业才能快速发展。

      三、建立一个流，快速响应。建立一个流，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速响应顾客的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。

      四、全过程的高质量，一次合格。质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内化于设计、流程和制造之中，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只是一句空话。

      五、标准化管理。标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

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      六、基于顾客需求的拉动式生产。在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成浪费。

      七、精益供应链。在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的产品和服务吗？到头来受损的还是自己。

      八、尊重员工，培养人才。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手"。

      九、拥有一支精益人才团队。在精益生产推行好的企业中，会出现一支敢于创新、积极进取的精益人才团队，他们想“特种兵”一样，既能团队作战，也能独立作战，能够发现并解决问题。拥有这样的团队，企业才能得到长足发展。

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      工厂企业落实精益生产管理，能够切实的为工厂企业带来巨大的好处，因此在智能制造2025这样的大环境下，许多人的目光都开始放到管理变革上来，尤其是那些业已被证明有效的新兴管理体系。

      在这中间，“精益制造”被一再提及。“精益制造”概念是通过总结丰田汽车与众不同的生产方式（TPS）后，总结出来的。但是由于不具备一些重要的基本先决条件，“精益制造”距离大部分的中国企业，还很遥远。

      1、过高的人员流动，导致精益思想所依赖的培训、能力提升难以持之以恒

      丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益制造”体系，与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。对比中国制造业企业，由于普遍地将员工--特别是一线生产工人视为成本因素，绝大多数企业实施合同制和季节性临时工制度，对员工的过度使用和投入不足，直接导致了人员流动率居高不下。在如此情况下，导致很多工厂企业很难推广和实施“精益制造”体系。

      基于这样的情况，工厂企业可以通过开展简便自动化改善，通过逐步实施，实现省力化、省人化、少人化的精益自动化生产，减少因为人员流动给工厂企业生产管理带来的问题。

      2、追求结果而不重视流程，导致“精益制造”系统强调的“一致性”根本难于保证

      “精益制造”不仅仅是一个新型管理项目，更是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源，从而不断追求完美的过程。由于运营系统中的损失，有很大一部分是由波动性造成的，这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失，而产品质量水平的不稳定，恰恰是制造业企业长期未能根治的顽疾之一。

      但是几乎所有的企业都有面积可观的指定返修区域和专职返修人员，更有不少企业以此作为厂方重视质量--决不让不合格产品流入市场的证明。这些企业在产品出现质量问题时，大都采取的是事后补救的方法，它们很少会想到，要在寻找问题根源和强化过程质量控制上做到极致。国内企业的这种观念，恰恰与精益的思想相违背。

      通过实施简便自动化开展QEP（品质防错）改善，能够有效的解决产品质量管理问题，并且促进工厂企业实现降低成本，缩短生产周期的目标。

      3、专注短期效果和缺乏长期规划，导致国内企业无法真正让“精益制造”落地

      以丰田为例，当年为了推广“精益制造”中的各种工具和方法，用了差不多整整10年时间，才完成了从试验到全厂实施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整个价值链中真正落地算，前后更是花了数十年的时间。时至今日，即便是丰田，当其建立海外组织和供应链时，仍然要制定一个长期渐进的目标，而不会期望在新的市场环境里一蹴而就。

      虽然早在十几年前，不少中国企业便开始接触到“精益制造”的概念，虽然也不乏对“精益制造”情有独钟的企业家，同样不乏一个时期内大力宣传向“精益制造”转型者。真正的“精益制造”转型，可以给大多数制造企业带来脱胎换骨的变化，这点毋庸置疑。只是我们一定要提前洞察到“精益制造”所需要的管理环境，进而在转型之前，先实现管理环境的转型。

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      以上就是今天和大家分享的内容，大家对如何成功开展精益生产管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，别忘了转发朋友圈哦~

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