中国企业有能力面对全球化挑战吗？

中国公司的全球化战略已经进入深水区，对于他们的全球化能力提出了挑战。

下面我举五个例子，做三个总结。

第一个例子，中兴承认在巴西失败，体现能力不足。

中兴通讯，这位来自中国的第二大通讯设备制造商目前来自海外的收入超过了50%，但是，在巴西市场遭遇到了“税务陷阱”。

中兴在巴西的公司虽然去年一年业务增长了3倍，但因为对当地法律分析不深而面临亏损，根本原因是在税收体制上，对外来企业设置了很多陷阱。

中兴董事长侯为贵承认，“我们对这个国家的分析还是不够深入。”

并购成功不是靠运气，而是一种企业能力的体现。

第二个例子，吉利面临文化差异，考验管理能力。

吉利集团，2010年以18亿美元收购了沃尔沃轿车公司。面临的最大问题就是，东西方文化的碰撞。

中国本土企业在开拓海外市场过程中，应具备全球经营和管理的能力，成为全球整合型企业。

第三个例子，学习IBM经验。

IBM收购普华永道的成功经验，首先是拥有一套并购管理的机制，总体策略清楚，选择对象明确，整合计划和后期过程管理到位。其次，在并购过程中，双方花很大的精力进行沟通。IBM收购普华永道咨询业务，不是将一个全球领先的咨询公司变成另一个全球领先的咨询公司，而是希望IBM吸取了普华永道的咨询业务之后，加速IBM自身向服务业务转型，为客户提供更大的附加价值。

全球化的目标是全球市场，重点是对外的全球业务捕捉，而全球整合的目标则是利用全球资源获取业务、能力和效率收益，重点涵盖了外部与内部的全球协作。

第四个例子，联想依靠多元化国际人才，拥有了全球运作能力。

联想的全球化经营，最先做的是融合组织架构和搭建国际化团队。他们首先开展组织架构重组，不断尝试把新管理理论融入管理模式，从而形成一个新的全球型企业。

联想目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家和地区。管理团队也由单一的本土管理团队，发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。

中国企业没有外国跨国公司的百年发展历史，但其管理者的勇气和执行力都非常强，无论是民企还是国企，都有很强的进取心和企业经营能力。这些企业一旦明确自己的全球化战略，就不必像国外公司一样，花费数十年时间来完成全球整合企业的转型，而是完全能够借鉴像IBM这样的跨国公司，在全球化相关经验的基础上，缩短时间，快速进入企业经营新阶段。

第五个例子，苏宁步子小但稳健，先国内整合再海外发展。

苏宁电器还没有大举国际化，但他们通过IBM的SAP系统把公司塑造成了全球化经营企业。两年前，苏宁通过并购当地企业开拓日本和香港市场时，没有成立组织机构完善的“小苏宁”，而是立足于总部的专业管理平台，做到资源和管理的全球共享，提高了管理水平，节约了成本。

苏宁的经验证明，全球整合并不是成熟跨国公司的专利。对于一些没有全球化的中国企业来说，先成为全国性整合公司，获取经验，在成为面向全球客户的专业能力提供商，从而形成全球整合能力。

总结之一，了解别人的经验，发现自己的问题。

中国企业进军国际市场，出现了各种问题。有的企业在国外开办了许多工厂，但缺乏进行全球化管理的人才和经验，在具体推进过程中遇到了困难。还有的企业依靠雄厚的资金实力，收购了国外企业，但收购之后的整合效果不佳，因此交付了大笔的学费。

这些问题的原因主要是，没有建立起全球化经营和管理的能力。以并购为例，中国企业收购国外公司就是一项复杂而艰难的工作，不像购买一件商品那样简单。在并购的前期、中期、后期，均需要投入大量的一系列包括战略、流程、组织、IT系统在内的配套方案。

总结之二，回答下列问题，采取相应方法。

“我现在处于什么状况？我的目标市场和价值主张是什么？我需要哪些能力？何种运营模式适合我？我如何实现业务目标？”

国内企业进行全球整合前，先要回答以上问题，做到知彼知己。这是涉及到企业根本转型的重大挑战。因为，全球整合是一家公司整个运营模式的转变，会涉及到组织内的所有功能。对于业务主要在国内的企业，应像苏宁电器一样，先修炼内功，做好国内业务整合，再拓展到全球市场。

总结第三，对中国企业全球运营的建议。

针对全球化整合的成功经验，建议中国企业采取自上而下的方法，按照清晰定义的全球业务战略，评估全球整合的差距和机会。

之后，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，针对运营模式的每个定义相关的流程、治理和技术问题。

最后，企业要考虑实时优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来三到五年的企业运营。

                                         2012.09.24.14:10