高层管理者的项目管理（项目思维与管理关键） 一、 课程背景 由于项目的独特性，仅靠一些规范化的工具和方法很难解决项目管理中的实际问题，而正确的思维方式则成为项目经理们所能依靠的有效武器。项目管理的思维方式和行动策略，可以帮助学员迅速把握项目管理的关键，缓解在管理项目过程中的压力，更多地享受到成功管理项目的乐趣。 本书适合有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书。 二、 课程特点 授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析40%，互动答疑5%。 基于项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知公司的项目管理方法论与最佳实践。 三、 课程收益 1. 系统学习项目管理知识体系 2. 在分析商业环境变化特点的基础上，讨论项目与项目管理对企业生存与发展的价值； 3. 在项目生命周期过程中，树立正确的思维方式，理解和把握其中的管理关键； 4. 讨论项目经理们自身所面临的角色挑战以及如何应对这引起挑战； 5. 使用项目管理方式和系统工程思维指导实践，分享项目管理实践经验 四、 课程模式 1. 中文教学、面授 2. 分组互动 3. 实战体验 4. 课堂练习、互动式答疑 五、 受众对象 1. 总经理、公司领导、技术总监、项目总监 2. 项目监管部门的领导、跨部门工作的经理 3. 企业或部门内项目管理规划或监管的负责人员 六、 时间安排 系统学习1天（6小时） 七、 课程内容 1. 课程目标 2. 学习方式 3. 培训安排 4. 分组 高层管理者的项目管理（项目思维与管理关键） 第一单元 项目与项目管理概论 1. 项目管理——组织成功与执行力的催化剂 2. 项目与运营 u 独特性、临时性工作——项目 1) 项目及其属性 2) 案例：项目就在我们身边 u 重复性工作——运营（运作） u 框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境 3. 项目管理基本概念 u 可交付成果 u 干系人 4. 项目管理现状 u 美国的项目管理现状 u 中国的项目管理现状 5. 项目管理及其必要性 u 项目是一个点燃的炸药包——跨部门工作的困境 u 项目失败的原因分析 第二单元 项目过程的十个问题 1. 范围（需求）问题——不多不少 u 划定边界、管好边界：做且只做项目所属工作 u 客户不懂？ u 操蛋的项目的需求 1) 需要多长时间完成？ 2) 丢不掉的猴子——“传统”的由来 3) 可交付成果、结果、期望 u 项目的目的是赚钱？ 1) 组织的利益相关方 2) 项目的利益相关方 2. 进度问题——不快不慢 u 计划不如变化快 1) 技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派 2) 帕金森定律 3) 用计划保证方向 4) 使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行 u 项目的五大过程 1) 中国特色的项目管理：六拍、四没、三边、狂热 2) 项目生命周期的影响 3) 项目过程的C、D、E、F 4) 项目阶段化的好处 5) 典型项目的生命周期实践：工程、IT、研发、医药、汽车、船舶…… u 一个“精确”的项目时间 u 项目进度管理过程 3. 成本问题——不省不费 u 计划花费VS实际VS Earned u 成本管理过程 4. 质量问题?——不好不坏 u 中国铁建沙特项目 u 质量与等级 u 质量过程过程 5. 团队问题——TEAM 6. 沟通！沟通！！沟通！！！ 7. 人的问题 8. 不确定问题——风险（怕什么来什么） 9. 外包（购）问题——好买好卖 10. 项目成功的关键在整合 11. 项目管理的“如来十掌” 第三单元 项目过程中的管理者困境 1. 跨组织协同（Resource Leveling）与跨部门协调 u 牛人争夺战 u 给关键资源调整的时间 u 各部门的优先次序不一致对项目的影响 u 项目组内部谈项目管理的效果是十分有限 2. 向左走？向右走？ u Segal's law——同时受两个人领导下的困惑 u 你看着办吧! u 单次博弈 VS 多次博弈 3. 项目经理的素养提升与政治意识 u 项目经理的责任 u 项目经理面临的现实状况 1) 理想项目经理的知识能力模型 2) 中国“特色”项目经理的十个一工程 4. 不同类型的经理人对时间的分配方式 第四单元 组织提升项目管理的路径（参考） 1. 组织项目管理的发展路径 2. 组织项目管理成熟度模型 3. PMO的主要职能 4. 建立组织项目管理体系 课程总结 备注：原创课程，未经许可不得随意转载使用。