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刘敏兴:优秀团队是激励出来的
2016-01-20 57412


微软总裁比尔•盖茨说过:“你需要实力坚强的团队,因为平庸的团队只会产生平庸的结果,不论团队的管理有多完善。”


将团队打造成一支卓越的队伍,让它发挥出最大的效应,是团队成功的关键。优秀的团队之所以优秀,就是因为认识到了这一点,世界500强企业,始终都在追求建立一个高效的团队。


要建立高效团队,使团队在最大限度上发挥效应,可以通过以下的策略:

 (1)精选共同目标。


为自己的目标工作的人,比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以,共同目标必须适合每个员工的梦想,并要采取有效的管理措施,促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。例如:台湾霖园集团把“人人都是‘小富翁’”作为团队的共同目标。


被誉为台湾金融界的“聚财神”的霖园总裁蔡万霖,从贩卖大米起家,1979年开创霖园集团,下辖国泰建设、三井工程等企业,经过20多年的不断发展壮大,现已有近20家分公司。据美国《财富》杂志报道,1990年时,蔡万霖个人资产就已达90亿美元,在全世界富豪排行榜中排名第六。
蔡万霖说:“我做大富翁没什么了不起,让每个跟我做事的人成为小富翁,这才是我的骄傲。”希望员工致富,使员工真切感受到工作给他带来的高回报,从而更爱、更珍惜自己的工作——这就是蔡万霖的激励之道。


后来,霖园的“人人都是‘小富翁’”的口号,又紧随时代推进而被增加了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一,成为了霖园团队追求的新目标。


(2)不断完善机制与制度。


如果说,精选团队共同目标是建立高效团队的核心,那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。


合理的机制建设主要包括:团队纪律,上级对下级的合理授权,团队的激励与约束,建立公平考核制度,健全升迁制度。


希尔顿,现在已经成为世界旅馆业的最高荣誉,可谁又能想到,唐拉德•希尔顿在1919年创立希尔顿有限公司时,却只有仅仅5000美元。希尔顿的发展壮大,离不开他们在经营旅馆公司过程中,始终坚持培育的“团队精神”,以及一套有效的制度和机制。


希尔顿培育员工的“团队精神”,是通过奖励和提高他们的荣誉感来实现的。希尔顿经常告诫员工,旅馆的好名声全靠他们去创造并维持,所以他们必须像经营自己的旅馆一样去工作。希尔顿还鼓励所有雇员投资希尔顿旅馆业,从而使员工更加关心旅馆的经营和信誉及旅馆形象,成为希尔顿旅馆的真正主人。正是这种有效的团队激励机制,使希尔顿成为旅馆业的象征。


(3)加强沟通和协作。


团队成员之间,难免会产生矛盾和冲突。所以,就必须加强团队的密切团结和高效沟通,促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流,使各成员发挥最大的作用,以实现团队的整体目标。另外,沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享,促进知识创新。


英特尔在1968年成立时,还是一个名副其实的小公司,但30年后,其品牌就名扬天下。这很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。


当初由摩尔、格罗夫、诺宜斯共同创办的英特尔公司,一直保持着优良的沟通和协作传统。可以说,英特尔是硅谷半导体厂家中,最早、最持久注重沟通协作,开展团队建设的公司,这使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终走在前沿。


英特尔的工程师队伍中华裔占相当大的比例。为留住这些人才,英特尔从1982年2月开始,年年举办“英特尔公司中国新年庆祝会”,公司总裁格罗夫等高级领导层也会参与,气氛非常融洽。另外,英特尔还成立了“多重文化整合会”,定期举办各类活动,对象从华人扩大至犹太人、日本人,促进公司不同文化背景的员工相互了解、相互沟通、相互尊重。


英特尔还有非常独特的“会议哲学”。英特尔有一句名言:“决策总在讲座之后。”他们把会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种,前者的主要目的是集思广益,凭借大家的脑力激荡得到最佳决策方案。这种“激荡型会议”就是英特尔后来的“建设性对立”管理,即鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到直言不讳,广纳众议。


(4)以人为本、善用人才。


人,是企业生存之本,只有拥有一批高素质的人才,企业才会有成功的保障。但是,只拥有人才还不够,还要善于培养和运用人才。要使人才的潜能得到充分发挥,就必须为人才的发展和成长提供广阔空间。世界软件行业的“巨无霸”——美国微软公司在重视和培养人才方面有它的独到之处。
微软能成为一个拥有2万名雇员、年销售额131亿美元的全球最大软件公司,其秘诀只有一个,即:善于培养人才,善于利用人才。


比尔•盖茨认为:“越是拥有大量聪明人的公司,越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体”。所以,他提倡团队应成为一个互相学习、交流的组织,相互协作是一切的基础,一个注重协作的团队才能是有活力、有效率的团队。


微软为培育人才、激发人才潜能定出了具体措施:微软创建了团队应遵守的三大理念。另外,微软还大力提倡在非正式场合上的技术交流,如相同职能部门的经理层人员把每日的午餐会作为交流的场所,程序经理们就是在自助餐制的午餐中定期会晤。这种被称为“蓝色托盘活动”的方式备受公司总部的赞赏,总部派人录像后在全公司内加以推广。

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