引言：因最近经常有网友问到绩效管理与考核的问题，为便于交流，现将我对OEC的一些理解形成文字与共享。海尔的OEC管理相对烦琐、“苛刻”，但其管理体系具有普遍借鉴的价值，尤其对制造企业比较适用。

一、概述：

OEC是英文OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。

OEC管理的主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的“日清”制度。具体地说，就是每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的实时控制，确保事物的发展向预定的目标前进。这一管理方法概括为总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现。

二、三大体系的特色：

海尔的OEC管理主要包括目标体系、日清控制体系、激励体系，形成一个管理循环。

A、目标体系：目标计划制定自下而上，自上而下，反复论证。

从每年的1月份，分公司的目标主管部门和相关职能部门便开始收集信息，12月份拟定初稿，形成分公司《年度分针目标一览表》、《年度方针目标展开实施对策表》，组织论证通过后报集团目标主管部门。集团目标主管部门牵头组织各职能部门对分公司目标进行审核，提出修改意见，分公司根据意见修改后再报，反复多次沟通直到达成一致。

达成一致后，由职能部门组织召开集团方针目标论证会，逐个进行论证，由分公司负责人先讲解，论证人员提意见，并填写《方针目标论证评价表》。分公司再针对论证中的问题进行修改。

然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。

B、日清体系：严格责任制度下的严格控制体系。

OEC 控制体系非常复杂而严密，根据5W3H1S即问题(What)、原因(Why)、发生地点(Where)、时间(When)、责任者(Who)、问题多少(How much)、损失大小(How much cost)、解决方法(How)、安全事项(Safety)，从纵横两方面进行管理。

纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗.、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班中各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡, 3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资。现场日清所要解决的主要问题是：各生产现场7项内容受控情况，发生问题的原因与责任分析，员工当天的工资收入测算等。

横向控制是指职能控制，是各职能部门对计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是：找出问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。由此可见，OEC控制体系的核心在于严格个人责任基础上的全面控制。我们知道，责任（Responsibility）对每个人来说都不是一个轻松的字眼。许多人是不愿意主动承担责任的，甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”，这同时也正是人的惰性的一种表现形式。OEC控制体系正是建立在这一事实基础上，强迫每个员工都必须承担相应的责任，并对每个人对于职责的完成情况进行严格考核，进而实行奖惩。OEC管理控制体系有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖惩混乱”的问题，建立了员工对企业负责，企业对员工负责的双向责任机制，有效地实施了控制职能。

C、激励体系：有效的驱动系统。

由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。对前者，每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值相比较，若超过则评A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率60%以下则定为C，其余为B。B为标准工作，A=1.5B，C=0.5B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务。

对现场作业人员采取签发“工作责任价值券”的奖惩制度，按现场日清7项内容分别规定奖惩金额，对发现问题者当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。其奖罚依据为人手一册的《质量缺陷责任价值手册》，详细规定了各岗位的职责，各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。

三、学习和推行OEC的建议

对人的激励，有X理论和Y理论。X理论强调严格的管理和控制，而Y理论则注重员工的自我激励与管理。OEC控制体系显然对X理论的运用更偏重一些（若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务）。客观地讲，就当前中国的就业形势而言，失去工作的确是对员工的一大威胁，它是一种有效的员工激励因子。根据优胜劣汰法则，可以使更多的人才留在海尔。

但是，相对来说OEC管理比较苛刻。员工在一开始通过有效的激励是可以很快的进步的，但当达到他们的极限时，进步速度必然放慢并会维持在一个固定水平，此时的加速度为0。然而，OEC要求持续不停的进步，这对于大多数员工是非常困难的。

据海尔人力资源部职员称，海尔的人员流动率比较高，给工作带来了一定影响，培训成本大大增加，OEC管理对企业培训体系要求相当高。另外，如果作业人员离职率高一点还不是很严重，如果研发人员、营销人员或者重要管理人员的离职率也很高，那问题就严重了。所以，采用OEC管理需要扬长避短，趋利避害。

1、OEC控制体系有其特定的历史阶段和现实。当社会不断进步、企业不断成长的时候，必须对其进行相应的调整。张瑞敏刚接手亏损的青岛冰箱厂时下的第一道命令是“不准随地大小便”。在这样一种状况下，只有严格的制度和文化才能使公司走向正规。16年过去了，OEC控制体系日臻完善，并发挥了巨大作用，但这并不意味着它永远适用。企业最关键的资源是人才，因此要保持企业持久的竞争优势，必须为人才创造宽松的环境使其潜力得到最大限度的发挥。而人才都不愿意被束缚得过死，所以在实施OEC管理的同时，又要考虑“以人为本”的管理模式与制度建设，建立起孕育创新精神的企业文化，形成人员管理的良性循环。OEC管理控制体系是一套“冰冷的，生硬的”管理工具，要使这些“冰冷的，生硬的”管理工具发挥作用，必须辅之以先进的企业文化。

2、OEC控制体系对人员的管理是非常成功的。但也应清醒地看到，OEC控制体系的运作需要很多前提，比如员工潜力有多少可以开发，管理层有多优秀，管理的基础如何，企业文化是什么特点等。其中，强有力的领导层对OEC管理控制体系的有效实施至关重要。如何改变领导层的习惯和观念，使其身体力行，支持OEC管理是OEC成功开展的关键。

3、少搞一些运动，多抓一些基础管理。OEC管理，我个人有另外一种解读，即目标（objective）、执行(execution)、检查(checking)，这是基础管理三个关键环节。其实质就是对基础管理的狂热，而这一点正是很多企业所严重缺失的。一位美国管理学家曾说过，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常。而这只有通过对每个瞬间都有严格的控制才可能实现。中国企业一直摆脱不了“运动”式的管理，乐于这个“月”那个“日”，看起来轰轰烈烈，激动人心，但运动一过，又回到原来。

4、OEC管理不可能一蹴而就，需要循序渐进的措施。只有当基础已经牢固时，才能向更先进的管理模式迈进。十几年来，海尔由无序到有序（1984年-1988年）、由有序到体系（1988年-1990年）、由体系到高度（1990年-1992年）、由高度到延伸（1992年-），走过了不断进步的成长历程。而作为海尔专利的OEC管理模式也在与管理实际相结合的过程中而日臻完善。推行、实施OEC，应先进行试点，可以先在某一分公司管理层和后勤作业层进行试点，不断总结、修正、推广，需要逐步探索。

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