精细化绩效管理正成为现阶段中国房地产企业从“粗放式管理”向“精细化管理”过渡的首选管理工具！

    精细化绩效管理是目前我国房地产企业提升企业管理的突破口，正成为现阶段中国房地产企业从“粗放式管理”向“精细化管理”过渡的首选管理工具，正在被越来越多的企业所重视。房地产企业的管理者们越来越清晰地认识到：“员工不会按照你希望的要求去做，但一定会按照你会检查、会考核的要求去做！”“没有考核，就没有管理，绩效考核做好了，管理工作就完成了60%以上，绩效考核没做好，管理工作就90%没完成。”

但是，绩效管理作为专业性很强的管理工具，在很多企业的管理者的认识和操作中，又面临很多的误区甚至失误，结果往往适得其反，如何正确、科学地建立一套适合房地产企业的绩效管理体系成为行业的焦点问题。

    走出绩效管理的误区

    绩效管理在很多企业中出现误区，主要表现为：

    ——员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺；

    ——员工改善绩效的动力主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；

    ——员工把考核当作是“秋后算帐”，把抵制的的矛头，直接针对充当警察的管理者；

    ——绩效管理成为迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

    ——绩效管理就是一年一次的填表格……

    尽快走出绩效管理的误区，显得异常重要，否则危害大矣！我们认为，科学的绩效管理体系应该是这样的：

    ——考核，不是老板考员工，而是让员工自己考自己‘的理念！绩效管理是一架帮助员工成长的’梯子‘！“

    ——管理者的成功不是靠创造多少个人业绩，而是靠帮助员工提高团队业绩！管理者不仅仅是员工业绩和能力的评判者，而是员工业绩改善和提高的推动者！

    绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估（通常使用正式评估方法），对员工的良好业绩予以认可的一个循环往复的过程。一套先进、科学、优秀的绩效管理体系，其作用表现为：

    ——对员工层来说，由过去考核动不动就挨“闷棍子”，害怕考核，到现在每次考核都知道自己哪些工作做好了？哪些还没有做好？使绩效考核沟通成了自己进步的“阶梯”。

    ——对经理层来说，由过去经理什么事都“亲历亲为”、分身无术，变为现在只做“教练”、指导员工不断创造新的业绩；随时随地反馈，尽快让下属知道他们做得怎样；持续不断辅导，挖掘员工潜力，使其绩效最优化并协助员工达到目标。

    ——对老板来说，由过去老板一个人琢磨企业的发展，变成现在一大批人都来琢磨企业的发展；由过去老板一到了年底就头痛得躲起来，变得现在对谁都可以理直气壮地说“找我也没用”

    ——对企业来说，就如同引进了一条生产“人才”的流水线，可以让不合格的员工及早被淘汰，合格的人才则成批成批地被输送到需要的重要岗位，有了这样一套人才产出机制，企业的成功就不再是一种偶然！

    因此，我们可以说，绩效管理不是万能的，但没有绩效管理是万万不能的！

    那么，什么是先进、科学、优秀的房地产绩效管理体系呢？根据我们的多年研究，它最重要的是要具备完整的体系性特点，我们可以通俗地概括为：各就各位、各干各事、各考各评、各拿各钱，一口气用了八个“各”字，就是要强调我们对绩效管理的一个重要理念：针对性和个性化特征。简要介绍如下。

    各就各位：建立严密的岗位职责体系

    我们在为房地产企业咨询服务过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、内耗，老板头痛，经理人员烦恼，员工抱怨，企业竞争力下降。如何从根本上解决这个问题呢？

    首先是搭建适应企业发展、持续提升房地产开发能力的管理平台——组织架构。其次，界定清晰各部门的职责。各部门的职责从哪里来？从房地产开发流程所要完成的任务中延伸出来的，房地产从项目论证到物业管理共有190多个大事项，按阶段分解到各个部门。再次，把各个部门的职责再细分到各个岗位。怎么细分？用《岗位指导书》细分。

    岗位指导书是什么？岗位指导书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。有了岗位说明书，员工更加明确自己的职责所在，更加愿意也更加会对自己职责范围内的事情负责，有了事情无须经理说，员工就可以迅速决定是否该自己负责，怎么负责，是否需要请示，是否需要获得经理的支持等等。

    岗位指导书重新界定了经理和员工的关系。在岗位说明书的基础上，经理和员工不再仅仅是管理与被管理、经理与下属的关系，而更多的是合作伙伴的关系。

    对经理来说，有了岗位说明书，可以使自己从繁忙的工作中解脱出来，更加前瞻性地看待问题，更加有效地规划工作，做出部署，着眼于未来，前瞻性地工作，向高效能、职业化经理的方向努力。

    传统的岗位职责说明书与员工绩效考评完全是“两张皮”，“中看不中用”！而企业所需要的不仅仅是“岗位说明书”，更希望把它看作是能够“指导”员工实实在在开展工作、帮助管理者扎扎实实进行绩效改进的管理工具。

    因此，应该把岗位绩效指标设计作为“岗位指导（不仅仅是‘说明’）书”的重要内容之一，重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有那些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长。对不能量化的指标、则应设计具有个性化的态度及能力指标。

    如何设定房地产企业的“职责考核指标”呢？举例如下：

    对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”能力；

    “质量”控制最关键的是“工程施工”，所以，考核工程部及其所属岗位职责的重点是“工程质量”和“工期”；

    “利润”实现最关键的是营销部，所以，营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；

    对公司“品牌”贡献度最大的是“客服部”，所以，客服部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。

    根据我们对企业接触了解，在岗位指导书编写中企业容易犯的共性错误是：

    ——重形式不重落实：只关注岗位指导书的形式，没作为对现有岗位的职责与权限、工作流程、规范管理的一次大盘点；

    ——缺乏专业的技术培训：轻视写指导书的专业技术，以为套着书上的格式改就行了，导致不是“百岗百面”，就是“千岗一面”；

    ——编写职责定位不明晰：对企业各个岗位工作的职责描述不知道是按照现状写“是什么”，还是根据要求写“应是什么”；

    ——职责交叉且不成体系：对职责交叉工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任；为省钱，只设计几个关键岗位，导致工作中岗位不配套，职责不清，出现问题互相推诿。

    ——严重忽视员工参与度：以为撰写指导书只是少数人的事，未让每位员工参与讨论写作，导致员工不了解，不认同，不执行。

    这些问题都是应该竭力避免的。只有避免了这些问题，才有可能编写出优秀的岗位指导书，才能让每一个员工各就各位，才有可能进行真正有效的绩效管理。

    各干各事：建立计划/目标管理体系

    合格的《岗位指导书》给每一个员工定了位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容或者说“考什么”的问题还没有解决。

    考评员工业绩，主要应该“考什么”呢？应该考岗位的工作计划与目标完成情况，这才是体现业绩的核心所在。

    何为目标？目标是一个组织在未来一段时间内要取得的成果。

    何为计划？计划是为实现组织战略目标，对未来年度的行动进行的有序的规划与安排，是实现目标的过程 .

    企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各个员工的身上。

    为了实时监控和及时调整战略和经营规划，再建立一套计划/目标经营监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。

    通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。一方面使公司的各个部分能够在战略目标的引导下形成最大合力，另一方面又能使公司对外部环境及内部经营状况的变化保持良好的敏感度和反应能力，为公司的持续稳定发展奠定良好的基础。

    各考各评：建立科学的考评体系

    各就各位、各干各事完成了，最终要落实到考评上，就叫“各考各评”。“各考各评”就是要建立科学的考评体系。“科学的考评体系”是个比较复杂的操作体系，但最终成果应是简单易操作的。

    考评的具体操作方法由于篇幅所限，不在此展开，只说些关键词，最重要的是：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。具体要点是：

    ——绩效考评是上司与员工持续沟通、改善绩效的双赢过程，在绩效考评中，“沟通”和“教练”处于中心位置。以员工自己为主体，由他自己全面总结评价自己的工作，并提供其业绩的见证材料，主管工作的重点是对照考核前双方商定的标准进行审核。

    ——“四严”原则：严格考核制度，即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度；

    ——注重员工申诉系统的功能、不可忽视工作绩效面谈；

    ——强调绩效改进：找差距、究原因、订措施。

    各拿各钱：建立考评结果应用体系

    我们特别强调绩效管理是一个完整的体系，缺少哪一个体系，就不能真正发挥它的作用。经过上述大量过程、环节，当最后结果出来后，还有一个最重要的环节：结果应用。结果不与员工奖励、任用挂钩的考核，将毫无意义。

    结果具体如何应用，需要与企业的薪酬制度结合，需要根据企业的财力设定；如何根据结果对员工晋升、淘汰或降职，企业可以制定详细的规则标准，不再赘述。

    总之，按照先进的绩效管理理念，建立科学的绩效管理体系，不仅将大幅提升企业的业绩，更重要的是将培养员工专业能力、提高员工职业素质，打造优秀团队，这才是员工实现自我价值、企业持续发展的根本所在！

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