一、什么是360度考核

　　每逢季度末或年末，大型企业里的员工会突然发现，不知是哪一天办公桌上或是邮箱中已经堆满了几份甚至是十几份调查问卷。大家彼此会心的一笑：公司又开始搞绩效考核了。

　　为了对每位员工进行考核，规模不小的人力资源部年复一年地重复着这样的工作：设计问卷，问卷下发到每位员工手上，让他或她对自己、上级、下级和同事进行评价，回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序，然后根据一定的比例排出ABCD绩效等级，并以此作为发奖金和员工晋升的依据。

　　这种全员参与的考评方式，叫做360度考核。

　　二、360度考核的优点

　　360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员(主要是管理人员)，从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。

　　考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认认真真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现象。

　　其次，成为管理者不愿管理员工的借口。用360度的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”

　　“谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效管理的原则。360度考核强调的是集体负责任，其实就是谁也不负责。

　　同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此，管理者也怕得罪员工，怕员工给的评分低，从而影响自己的绩效和晋升。

　　再次，排序结果并不客观，可能存在人为操纵的可能性。比如：某公司对其本部的管理部门员工采取360度的方式进行考核，财务部经理为了让自己部门的员工得高分，绩效等级靠前，他就在考核前召开财务部所有员工大会，要求所有员工都给自己部门的员工评高分，给其他部门的员工低分数。他们如愿以偿，当年度财务部五名员工有三位优秀、两位良好。同样，财务部的员工们也回报了财务经理一个“优秀”。

　　最后，综合各方面的信息增加了系统的复杂性。操作起来比较复杂，需要经过培训才能使系统有效工作。

　　四、实行目标管理是适合中国企业的绩效考核制度

　　是大家来考核，还是由一个人来考核?360度考核方法究竟用在什么地方才是最合适的呢?

　　绩效考核从大体上可分为公司级业绩评估、部门级业绩评估和个人业绩评估三部分，职责从公司到部门再到岗位逐层往下分解，而目标则从岗位到部门再到公司逐层对上实现。

　　这就意味着在业绩考核方面，无论是对整体还是个人，比较成熟的做法是采用目标管理方式进行考核。目标的设置方法目前比较常用的方法是平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)。

　　很显然，360度不适合针对公司和部门的考核，也不太适合用于个人的业绩考核。

　　正确做法是在个人的业绩考核方面用目标管理的方式，而360度反馈则可以用来针对员工的行为进行考核，且更多的是用于管理者。

　　目标管理是20世纪50年代在美国出现的一种新的管理制度。目标管理的基本概念是由美国管理学家杜拉克首先提出来的。1954年，杜拉克在《管理的实践》一书中用通用汽车公司联邦分权制的实例，对目标管理进行了具体的介绍。

　　目标管理作为一种新的管理制度，是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理。或者说，目标管理是一种通过组织成员亲自参加工作目标制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。

　　目标管理既可以是一种管理的原则，又是一种管理的方式。包括以下几方面内容：

　　1.注重工作的效果。

　　2.注重管理的综合性。

　　3.建立目标责任制。

　　目标管理的特点：

　　1.目标管理是参与管理的一种形式。

　　2.目标管理强调组织成员的“自我控制”。

　　3.目标管理是一种系统整体的管理方法。

　　4.目标管理是一种重视成果的管理方法。

　　上级必须知道对下级的期待是什么;而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成效，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。

　　企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。

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