在目前国内钢材价格持续下跌的形势下，不少中国钢铁企业都把目光投向“降本增效”。事实证明，加强企业内部管理是企业降低成本、提高竞争力的重要途径之一。实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长孙军正认为，一些国际知名钢铁企业，在管理方面有不少成功的经验。这些经验可以帮助我们拓展加强科学管理的思路。
经营管理，是包括钢铁企业在内的各行业企业整体运行的软件。表面上，它似乎是看不见、摸不着的东西，但它可以为企业带来巨大的经济效益，使企业的总体实力得到提高。因此，一些发达国家的企业十分重视提高企业的综合经营管理水平，并随着时代的前进、经济的发展和市场需求的变化，不断对企业经营机制进行改善和创新。
目前，国外知名钢铁企业在强化管理上的成功做法主要有以下方面：
所有权与经营管理权分离
发达国家的钢铁企业不少是由个人创建，然后逐步发展成为家族式经营管理的企业。也有一部分企业是国家所有，即公营企业。在早期，私营和公营企业都有一个通病，就是所有权与经营管理权混为一体，界限不清，造成企业效益低下。随着企业的不断发展壮大，钢铁企业界出现并购重组，收购和出卖股份、发行股票筹措资金成为潮流。这使家族所有权和经营管理权向社会投资者转移，即向社会股民转移。另外，公营的钢铁企业也开始实行民营化，其股份向社会投资者转卖。公营企业最终变成了民营企业，国家也就失掉了对企业的所有权和经营管理权。随着市场经济的发展和成熟，企业所有权和经营管理权的分离被提上了日程，因为任何一家企业不可能由其成千上万的股东去经营管理。股东们要选出一个懂行的班子，负责企业的经营管理。企业经营管理得好，股东们的红利分配就会增加。
近30年的实践证明，企业的所有权与经营管理权分离，是现代企业发展的一条较为成功的经验，因此企业经营管理现在已成为世界各国十分重视的专业理论和学科。
钢铁企业经营管理人员选拔聘用机制
现在，欧洲及美国和日本的大型钢铁企业均为民营企业。企业的业绩如何完全取决于其经营管理班子。因此，选拔和聘任高素质、懂业务和经营管理能力强的人才成为关键。选拔聘任能人就需要有一套较完善的法则和机制。欧洲及美国、日本的钢铁企业一般设有董事长一职，或称为总裁；权力机构还有董事会和股东大会；负责企业经营管理大权的是总经理统率的经营管理班子。总经理的聘任和任命一般由总裁提名，但必须经过董事会和股东大会讨论通过，考察的重点是其实绩和能力，有时还要举行听证会。董事会和股东大会的讨论通过决不是走形式和过场，被否决的事例并不少见。

经营管理跟着市场需求变化走
欧洲及美国、日本的钢铁企业对市场需求变化极为敏感。市场需求数量的波动、需求品种的变化、今后需求走向的分析预测，是经营管理的重要任务。例如，今年第二季度，欧洲及美国、日本的钢铁企业预测钢材市场需求可能出现供大于求、价格下降的走向，他们纷纷决定采取压产措施，实行“限产保价”。日本和韩国的钢铁企业看到中国通用钢材生产过剩，他们的经营管理层就提出了实现与中国产品“差别化”的“错位”竞争，实施向高档化产品转产的发展战略。事实上，日、韩钢铁企业在2~3年前就预测到中国钢市将发生的变化，产品结构调整转产工作在当时就已着手进行，否则现在也会措手不及。由此看来，企业经营管理层不仅对本国市场，而且对国外市场都需要有较高的敏感度。
经营管理重视技术产品开发开发和质量
新技术、新产品开发和质量管理是国外主要钢铁企业经营管理的主要任务之一，它涉及到企业的长远生存和发展战略。欧洲及美国、日本主要钢铁企业的研发投资金额一般占其年销售总额的2．3％～3．8％，个别年份接近5％。
质量管理是国外大型钢铁企业的重要管理项目之一，将质量误差标准提高到以百万分之几来统计和要求，这就是欧洲及美国、日本钢铁企业推行质量管理的“六西格玛”活动。现在，韩国浦项制铁也在推广“六西格玛”活动，使实物质量水平大大提高。目前有的企业在质量管理方面还实行“实名制”管理方法，即出厂产品要编印实名登记卡，产品质量出了问题时，就可以从实名卡上逐项查找原因，弄清责任。
企业内部人事管理强调团队协作精神

对于企业生存和发展来说，最重要的是人才。如果拥有大批高素质、高水平的人才，但他们却各行其是，形不成合力，企业就如同一盘散沙。日本和韩国的钢铁企业对企业内部人员管理最成功的一条经验是：高水平、高才能的人必须具备与他人合作、与群体合作的团队精神，能使一群高素质人才团结起来形成合力，产生“1+1>2”的效应。企业内部对一般职员同样实施团队管理。对于无团体协作精神的人，能力再强也不予以重用，不放在重要岗位上。因为，形不成合力的部门是不会出成果并增强企业竞争力的。也就是说，对企业内部人员的这种管理方法最主要的目的是提高企业全体员工的整体合力。
电子系统可提高管理效率
随着计算机和现代电子技术的快速发展，国外钢铁企业电子化管理范围不断扩大，应用于企业经营管理的各个领域。例如客户管理，日本、韩国和德国的主要企业均实现了主要客户的电子化管理。其效果是减少了流通环节，节省了经费，企业与客户可以直接通过网络在采购、销售、售后服务、客户意见等方面直接沟通，企业对客户的有关信息通过电子管理系统一目了然。有些大型企业对海外客户也实行电子系统管理。在内部管理上，国外企业一般对有关资料、信息实行电子化管理，达到企业各部门信息资源共享的目的。例如建立、有价值的文件资料、成功和失败案例等数据库，将其输入电子系统，企业内部人员都可以通过电子系统查找、参阅。韩国的企业将其称为电子知识管理系统。另外，对本企业上下游协作企业也实行电子系统管理。通过这一系统，钢铁企业与协作企业之间可以随时沟通信息，随时解决问题，提高了钢铁企业与协作企业群的协作效率，使双方受益匪浅。钢铁企业还对市场实行电子化管理，本国国内及国外钢材市场供求关系、价格行情变化、行情走向等信息均进入电子管理系统，以便于企业及时把握市场脉搏。
将企业文化视为企业的招牌
企业文化犹如一个人的文化品位，是一种外在形象。企业是社会大家庭的一个成员，它必须将自己融入社会才可能求得生存发展。企业文化层次高低也是企业成熟度的一个标志，欧洲及美国、日本、韩国的钢铁企业都十分注意企业自身的文化形象。除了在诚信服务上下功夫外，他们均重视回报社会、贡献社会。他们的主要方式是关心社会的公益福利事业、科技文化教育和文化艺术活动等。从企业多年的收益中捐出一部分来资助社会公益福利和慈善事业、教育艺术事业等，已成为企业的自觉活动。这种企业文化管理的目的，是要企业全体成员增强对社会和公众的责任感、义务感。企业文化实际上也为企业的知名度作了品牌广告宣传。
企业管理有许多共性，但不同国家和不同民族又赋予它新的内容。日本和韩国钢铁企业在接受和学习西方发达国家企业管理经验的同时，又将东方民族传统的优秀遗产融入现代企业管理之中，使其呈现出新的生命力。如中国的孙子兵法、儒家学说中的很多理论、传统伦理和道德观念等均被吸收进日、韩企业的现代管理模式之中。