LG集团：培养明日的全球领导者

1995年2月22日，51岁的具本茂接掌了位居韩国三大财阀之一的LG集团。此时的LG如同扬帆待航的轮船，刚刚经历过一场重大的调整，以期成为一艘拥有巨大能量的远洋轮。这场革命与创新自LG现任会长具本茂的父亲、前任会长Cha-Kyung Koo起，从1985-1991年，历时6年，LG巨轮终于驶过咆哮的海面，乌云渐散，前途一片光明。自1991年以来，集团收入年年增加，1994年达到了380亿美元的历史最高记录。

踏着父亲的足迹，新上任的会长具本茂锐意改革，力图把LG集团从一家韩国大企业转变为一家全球性跨国公司。从此，LG集团涌入了全球竞争的浪潮中。1995年，具会长提出了“飞跃2005”远景计划。在这个规划中，最大的挑战莫过于到2005年集团收入达3800亿美元，其中50%的销售来自于国际市场。会长就制定“飞跃2005”规划的动机解释如下：

如果我们没有在国际舞台上竞争的能力，我们就无法生存。之所以制定这个宏伟目 标，为的是消除我们因过去的成绩而产生的自满情绪。

1997年后期，据具会长上台还不到3年，也就是距神奇的2005年还有7年时间。Y·K·金先生实现会长的目标中遇到了巨大的挑战。金先生是人力资源部部长，肩负人力资源的开发以及培训LG未来领导者的任务。同时，金先生也代表会长办公室，与LG研究所所长李密奇博士合作，实施LG的战略规划。LG研究所是整个LG集团的集中培训中心，每年有2800万美元的预算和近70名专职人员。

金先生与李博士都认为，如果LG能够实现它的预期收入目标，毫无疑问将成为世界上最大的私有企业。据人力资源部估计，若是这样的话，到2005年，LG将需要约1400名新的全球性领导者，其中约有一半是韩国人，而另一半则是非韩国人。因此，人力资源部当前面临的最大挑战就是发掘、雇佣、挽留以及培训所需的全球性领导者。

公司背景

要理解具会长所提出的飞跃性数字，必须先了解一下韩国的国家背景和商业发展状况。

韩国的经济发展

在过去的50年间，韩国的经济发展几经波折。二战前，韩国基本上还属于第三世界农业国。在19世纪30年代中期，还有大约2/3的人口从事农业生产。和其他农业国一样，到了1935年，它的国民识字率仅为20%。

二战结束以来，韩国经济有所发展，但随之而来的朝鲜内战又吞噬了既得的成果，同时也给国家带来了巨大的损失。就经济而言，内战破坏了国家的工业基础。韩国现有的工业基础实际上都是1953年内战快结束时重建的，尔后韩国以惊人的速度迅速发展。

下面的一些统计数字，清晰地反映了内战以来这个国家及其经济取得的巨大成就。1953年，韩国人均国民生产总值是67美元，1963年达到91美元，1973年达到302美元，而到1983年，人均国民生产总值以火箭般的速度达到了2014美元。到了1993年，已超过原有的3倍，达到7513美元。照这种速度发展，到2005年，名义上的人均国民生产总值预期将超过30000美元，到2020年预计将超过77000美元。与此同时，国民状况也发生了戏剧性的转变。1945年~1995年，从事农业的人口所占比例从67%下降到不足7%。随着人们从田地进入工厂，从农村走向城市，识字率也由1962年的72%上升到1996年的98%。

韩国经济改革把它从一个第三世界国家，转变成为一个能与意大利、西班牙等发达国家媲美、具有相当人均国民生产总值的国家。许多观察家认为，韩国所取得的巨大成就，很大程度上应归功于制定韩国产业政策的政府官员以及那些在这个时期成功地建立了世界级大企业地韩国商界领袖。

韩国的财阀

韩国经济增长的主要动力来自于财阀（chaebols）。韩国的财阀通常指的是联合大企业，但后者仅仅反映了“财阀”本意的一部分。和联合大企业一样，财阀也包括各行各业的大小公司。然而，在韩国，财阀并不是合法的法律实体。因为韩国的法律明文规定不允许公司间的相互转股。所以，一些大公司便以家族为纽带，结成了由家族控制的企业联盟。一般说来，这样的家族企业控制了相关公司的绝大部分股份。这个家族企业网的核心也就是通常所说的“会长办公室”，在很多情况下，会长是控制整个家族的长辈。其实，几乎所有的韩国大财阀都是始于企业家们创建的小公司。

20世纪60年代，财阀达到其顶峰时期。由于战争的破坏，韩国政府不得不决定重建家园。为了保证国内有限的资源可以充分而有效地利用，政府选定了一些特殊的公司作为带动经济复苏的引擎，以税收等财政鼓励的形式对它们进行培养和扶持，使其免遭来自国外的竞争。此外，国家还给予这些企业贷款、外汇以及利率补贴等方面的优先权。政府官员也间接引导这些财阀进入诸如造船、汽车、钢铁之类的新兴行业。

在1960~1990年间，财阀成为韩国经济迅速增长的主要驱动力。1996年，仅30家最大的财阀就创造了韩国国内生产总值的50%以上。最大的四家财阀雇佣的员工总数仅占全国总人口的3%，却创造了韩国总出口的60%以及韩国所有企业产值的1/3。

具有讽刺意义的是，这种国家与财阀合作的成功也带来了新的问题和挑战。在国家财富日益增长和社会民主化进程日益深化的同时，有组织的工人运动也迅速高涨。80年代后期，工人们发动了一系列的罢工运动，强烈要求提高工资待遇，改善工作条件。结果，工资得到了大幅度提高，从1985年到1990年，工资水平提升到原来的143%，这里还没有那些已成为工资组成部分的津贴计算在内；然而，日本同期的工资增长幅度却只有18%。虽然财阀为实现国家工业化和促进经济增长做出巨大贡献，人们却更多地开始担忧财力与资源地分配不公现象，少量的个人和家庭手中掌握了巨大的经济势力，这令人们颇为担忧。

为了满足日益增长的公众需求，适应不断增加的国际竞争压力，政府开始采取一系列的改革措施。这些改革的目的是为了“建立公平的竞争空间”，为中小型企业提供更多的成长机会，由于财阀并不是十分欢迎每项改革政策，改革的步伐被迫放慢。然而，政府的态度是坚决的，在某些方面，已经单方面采取了一些措施，调整了财阀以前所享有的特殊政策，例如取消补贴贷款并限制财阀对外汇的使用等。

LG集团历史

LG集团创建于1947年，原本只是一家小型化工公司Rakhee Chemical Works。这家公司是由具本茂先生的祖父In-Hwoi Koo先生创建的，主要生产一些诸如梳子、牙膏、香皂之类的日用品。以后公司业务不断扩展，开始进行更复杂的塑料制品生产。渐渐地，LG形成了不断开发新技术的传统。例如，LG于1958年生产了第一台收音机和第一台电冰箱。LG于1967年建成了Homan石油冶炼厂，开始了韩国能源自给自足的新局面。

低成本战略（1947~1987年）

从公司建立以及早期的历史看，LG一向是以低成本生产赢得竞争优势。LG依靠廉价劳动力和政府补贴，与其他跨国公司展开竞争。同时，LG也非常重视生产规模的扩大。在LG进入各种塑料制品和家用电子产品领域后，仍然坚持“以低于竞争对手的价格提供质量水平相当的产品”这一战略。在这种战略指导下，它建立了Lucky-GoldStar品牌，专门生产“低价格，一般质量”的产品。

随着LG低成本战略的实施，生产能力也得到了迅速提高。一些管理人员认为，公司过多地重视生产能力的提高，而忽视了营销能力。结果是，管理人员只注重以最低的单位成本生产出尽可能多的产品，而不是关注顾客的需求，发展高质量产品和扩大市场的容量。

LG的总体战略方向指明了LG拟进入的大多数待业领域。到1987年，LG已扩展到化学、通信、能源、电子、金融、保险、机械、金属、体育和贸易等诸多领域。然而，尽管LG在韩国属于大企业，但它并不是一个国际性的技术和质量领导者，特别是与世界一流的外国竞争者相比，还差得很远。

价值战略（1987~1995年）

到了80年代中期，LG逐渐认识到，低成本战略已经不能支持新形势的需要，LG的低成本战略迫切地需要重新考虑。具体而言，原因如下：

首先，到80年代中期，韩国消费者相对于六七十年代而言，变得更为挑剔，他们开始寻求高质量的产品；另外，随着生活水平的提高，人们也有能力支付高质量的产品和服务，大多数的韩国消费者已不再满足于低质量的产品，即便这类产品价格很低廉。

第二，在国际社会的压力下，韩国政府开始降低贸易壁垒，这一举措使得外国企业更容易进入韩国市场与LG竞争。一般说来，外国公司有较高的产品质量，再加上韩国贸易壁垒的降低，他们相对于韩国国内公司的价格竞争优势也日益增强。这对于绝大部分收入来源于国内销售的LG来说，甚感危机重重。（1980年国内销售收入大约占全部销售收入的70%）。

第三，韩国企业的成本竞争力开始下降。随着韩国工人工资的上涨，廉价劳动力作为竞争优势的作用开始减弱。其他一些国家，有更低廉的劳动力成本，也开始出现技术革新，这些竞争者很快把LG从传统的低成本地位上挤走。例如，中国的企业也开始生产电器（如电扇），虽然这些产品的技术并不复杂，但质量却相当可靠，而且非常低廉，这就能使他们能够以相当低的产品价格把韩国竞争都挤出去。

到20世纪80年代中、后期，外部的变化开始影响到LG的财务业绩。在1986~1987年间，销售额下降了10亿美元（下降率为7%），利润下跌了18%。

整修舰船

虽然LG这只大船还未面临下沉的危险境地，但船身业已倾斜，船舱进水，急需大修和改建。对于年迈的会长Cha-Kyung Koo先生来说，修复这只轮船再移交给下一任，简直不可思议。为了帮助扭转LG的局面，具会长继续聘请麦肯锡公司担任顾问，让他们负责LG集团内部审计。

为了使局面有所扭转，LG不得不从一名低成本经营者转变为价值导向经营者。这就意味着公司决策的主宰将是顾客，而不是低成本。但是，顾客到底需要什么？他们如何使用LG的产品？他们期望什么样质量的产品和服务？诸如此类问题促使LG不得不理智地把顾客放在他们新战略布局的中心地位。

很显然，LG到了必须改变传统决策模式的时候。和许多其他韩国组织一样，LG有着中央集权决策和上意下达的历史传统。当组织规模较小，市场也比较相似时，最高管理层对每件事都了如指掌，这种模式通常有效。然而，到了80年代后期，LG已经发展成为了收益额近200亿美元、拥有80000多名员工的巨型企业。以前，公司的眼光主要集中在国内市场，而现在越来越多地集中在国际市场。在国际市场中的市场和顾客不仅与韩国的国内市场和顾客存在着差别，就是海外市场之间也互不相同。因此，对于高层管理者说，想要对一个庞大组织的任何进展或多样化的市场和顾客都了如指掌，几乎是不可能的。LG的管理模式不得不逐渐走向分权，走向更多的相互合作。换句话说，决策权必须下放到执行部门。

这种被称为“自治管理的新的管理方式在LG得到了广泛运用。在这种模式下，集团授予下级组织更多的自主权，这在集团的历史上是前所未有的。虽然大多数管理者都喜欢更多的自主决策权，然而大多数从长期受集权模式的影响，对此缺乏经验。管理者们不得不改变他们的思维模式，从无条件服人和执行，变为自己决定战略方向。

为了有效地推动和强化新的模式，LG进行了重组。1987年LG的各种各样的子公司被划分为21个“文化单元”这些文化单元都由几个战略经营单位按照共同的文化特征构成。各战略经营单位的领导者们对本单位盈利和亏损负全责——允许其实施自己特定的竞争战略，但是后果自负。文化单元的总裁负责各战略经营单位之间的统一和协调。

在战略经营单位中，中层领导者们负责检查、调整经营过程，确保效果和效率。所有的调不足都以能给顾客带来实惠这个战略中心思想为指导，要求管理人员对顾客的需求、价值观、偏好有着清晰的认识。总之，LG的最高管理层希望他们的顾客花同样数量的钱，能从LG取得更多的产品或服务，而且远比从LG的竞争对手那里获得的多得多。

尽管管理人员仍然关注生产成本，但他们比以往更注重质量。“零次品”口号激发了新的积极性和主动性，得到了公司高领导的响应和支持。顾客满意度成为衡量产品质量的关键尺度。

到1994年，所有的努力开始渐显盛产。1991 ~1994年间，销售额逐年增长，整个集团的回报率从1991年的不到1%，提高到1994年的近4%。净收入也增长了近8倍，从1991年的1.28亿美元增长到1994年的9.65亿美元。

新面貌和新形象

随着这只船逐渐步入正轨，明确了航线，下一步就该启航了。这次再航始于1995年1月1日。这一天，高士达公司正式更名为LG集团。一个新的公司标识开始起用，其核心也就是新集团的口号——“面向未来”这个口与表达了5个关键概念（直接从韩文翻译），如下所示：

l 世界；

l 未来；

l 青年；

l 人；

l 技术。

这些概念被认为是LG未来成长和繁荣的关键。

飞跃2005

1995年具本茂先生出任会长时（在民主选举约1个月后），就所发展作为其施政纲领的核心。他制定飞跃2005战略规划的目的就在于，把LG集团从韩国国内的领先企业，建成一个全球性的领先企业，成为世界最大的、最受人钦佩的企业之一。

基本宗旨

具会长指出了在实现飞跃2005总体目标中必须坚持的基本宗旨。这个宗旨包括四个要点：

1） 从全球性的角度展开竞争。

在全球市场上，与世界级大企业竞争。

形成一种无论是在全球还是在区域内都具有竞争力的全球情形管理体系。

在全球范围内，寻找和运用人力、财力和技术，建成世界级的商业体系。

2） 为顾客、雇员、股东创造最大财富

3） 形成一体化经营。

4） 做合格的公司法人，为社会发展做贡献。

5） 这些基本宗旨不仅继承了LG集团的一贯传统，同时也加入了一些新的内容。如重视为员工创造价值，做合格的公司法人，为社会发展做贡献等宗旨，自有史以来，这些宗旨在LG就存在了。为顾客创造价值的宗旨在1987年集团重组时提出，相对较为新颖；而强调国际市场和世界竞争者的重要性，注重为股东创造财富却是全新的提法。决策者们希望通过传统宗旨与新观念的结合，来稳定职员的情绪，使他们的奔向机关报的地平线时，不至于感到恍惚不安。

走出LG原有的企业文化

LG的全球新导向需要新的企业文化支撑。在原有的企业文化中，虽然某些部分已经不能适应新的环境，但其中仍不乏许多有价值的部分。因此，当前的目标就是从原有的企业文体系中代出有价值的成分，并加入有利于未来成功的新的文化观念。LG原有的企业文化主要由以下三部分组成：稳定、协调和尊重。

1． 稳定

总体上讲，LG有个相当稳定的公司和相当稳定的企业文化。在战略制订和实施中，公司并未遭受过剧烈的变动。如果LG进入一个力争上游市场，在取得一定的成绩后，他就会固步自封；如果他开始一个新的产品或业务，它就会坚持下去。这样一来，无论是业绩较差的业务人员不是表现较差的经理人员，都不会轻易被集团剔除。

2． 协调

从一开始，LG就十分重视协调。这一点很大程度来源于它的历史。公司的创始人、首任会长In-Hwoi Koo先生坚信协调比冲突更能调动工作气氛。

3． 尊重

无论是从公司的角度还是从国家的角度，都强调尊重。在韩国早就有着新生权威和等级的文化传统。大部分传统根源于儒家思想：“君为君，臣为臣，父为父，子为子，这就是原则。”结果，LG在很大程度上强调了对管理权威的尊重和对员工自身作用的重视。

会长想在新文化中保留协调和个人尊重，放弃稳定。在全球环境飞速发展的今天，LG必须通过技术革新、兼并、收购、破产、联盟等形式，来实现飞跃2005的目标。LG别无选择，必须更加灵活、更加敏捷一下。此外韩国市场正逐渐向国外竞争者开放，过去的那种保护已不复存在，即使保持国内战略的稳定性也不能保证能生存下去。LG要成为一个世界级领导者，必须像全球最优秀的竞争对手一样快速、敏捷。

今后，尊重这一文化价值观也要扮演与过去截然不同的角色。过去，新生被解释成为上意下达的管理模式；然而，随着1987年公司重组的深化，大家逐渐认识到，新生他人固然重要，但上意下达的管理模式和高度的中央集权不可能LG迅速地迎合市场需求，保持竞争力。

建立新的LG企业文化

适当保留一部分旧文化的同时，LG的最高管理层努力建立和强化以下四种新文化：挑战、速度、简单化、无界性。

1． 挑战

在很多方面，这种新文化与旧文化中的稳定观念有着直接冲突。在向前发展的过程中，LG需要培养一种富有挑战性的新文化，而不可能是单纯依靠稳定。用具会长的话来说，如果还没有找到通往成功之路，商业目标就带有挑战性。换句话说：如果你准确地知道怎样实现目标，那么目标就不具有任何挑战性了。另一方面，如果不知道目标如何实现，迫使你不得不从不同的角度思考问题，这样就可能取得一些突破性的革新。

2.速度

第二种新的企业文化—速度，是在瞬息万变的国际环境中取得成功的关键所在。管理者必须树立一种新的竞争观念，即时间观念。以前，许多经理人员通常把一年当做365天，在工业如国际互联网飞速发展的今天，“网络年度”可能只有90天。换句话说，在传统工业中一年的变化，在网络上可能只需90天就实现了。因此，LG公司要迈向新市场、进入新的高科技领域，速度已成为整个集团文化中的核心价值观。

3. 简单化

LG进入的是一个极其复杂世界，在各方面尽可能保持简化。随着产品可靠性的提高，减少零部件和简化设计也显得十分必要。产品的简化也有助于削减成本。同时，快捷服务体系同样要求简单化的产品和业务过程。业务过程中的每增加一个环节都回提高成本、增加时间，减少可提供给顾客的价值。在复杂的全球环境中，如果LG不能慢慢地注入一种以简单化为中心的文化价值观，必然会导致集团内复杂的产品和业务过程，最终走向混乱。

4. 无界性

全球环境的快速发展和日趋复杂化，使得过去的部门结构关系一从产品研究到产品设计到技术、制造、营销、销售等----以及一些延续下来的方案都难以继续发生作用。过去的职能、地域以及行业方面的界限日益成为公司发展的壁垒，急待减少和淡化。来自不同学科、不同地区的人应该紧密团结，协同工作，共同分析问题，找出解决问题的途径。

 LG的战略导向

具会长提出的飞跃2005战略规划极富远见卓识。LG的收入预期将会从1994的约380亿美元增长到2005年的3800亿美元，这是个实实在在的挑战，因为没有人确切地知道如何实现这个目标，虽然到1996年年底集团收入已增长到730亿美元。但是这种增长速度以及利润水平，仍然是不可接受的。具会长已经明确地提出，LG要想成为世界上最杰出的企业，财务业绩也应是世界上最好的。

 焦点问题

新的财务目标意味着LG不能在经营业绩不佳的业务。每一位经理人员都必须不断调整自己的业务，确保他们的盈利和增长，否则就得面临破产或被吞并的危险。虽然破产可以激发公司对员工的责任感，促进员工对公司的忠诚，但如果一个企业不能自我调整，成为本行业领导者的话，迟早会遭受变卖、倒闭的命运。

在LG的地域战略上，也必须找出重心。LG虽然是在全球范围内展开竞争，但仍应将重点放在一些战略性目标市场上。战略性目标市场的选择主要根据两条主要标准。第一，目标市场预期的经济增长潜力和市场的大小；第二，目标市场商业机会的大小。商业机会主要看目标市场对海外企业的开放程度，目标市场内竞争的激烈程度，以及在目标市场竞争，LG需要怎样的能力。

就预期的经济增长潜力和商业机会而言，中国和东南亚地区被确定为LG的战略性目标市场。在2005年前，这些市场预期将以每年8%-10%的速度增长。此外，这些市场逐渐放开对国际贸易和外国投资的管制，而且LG在这些地区也具有很大的竞争优势。

东欧、中南美、中东和非洲这些地区也具有很大的经济增长潜力，但是，这些地区与中国和东南亚相比，速度缓慢得多；此外，这些地区过多得政府限制和LG在这些地区的竞争劣势，也大大降低了对LG的吸引力。当然，LG并不打算忽视它们。事实上，LG已计划在不久的将来，分别在欧洲、南美、非洲、中东建立地区分部，这也是因为看中了这些地区的市场潜力。

美国、日本、西欧这些市场已经十分发达，增长速度也相对较低（1%~3%）。这些市场都已经比较开放，但竞争十分激烈，LG在这些市场上也没有突出的竞争优势。不过，由于这些地区所具有的强大购买力，LG将继续在此展开竞争，不过，重点仍放在中国、东南亚这些战略性增长地区。

增长途径

一般说来，LG将继续在现有产品或新产品，现有市场或新市场求得增长。在下图的矩阵中，每一方格代表一种成长途径。在这个矩阵的四个单元中，管理人员普遍认为在“现有产品、现有市场”的发展是最难的，要想在这种情况下实现大幅度的利润增长必须要求取得产品革新。一般说来，产品革新可以通过新技术革命或者新的商业模式两种方式取得。

技术革命通常包括两种形式。第一种是产品技术革新。这种形式的革新指的是提供给产品前所未有的新功能。结果，上一代产品的顾客可以直接用新产品替代旧产品，而新顾客也多为产品的众多特性和功能所折服，产品首次投放市场就能吸引大批的新顾客。第二种技术革命通常指的是工艺革新。这种形式的革新可以提高产品生产效率，降低生产成本。

商业模式革命同样可以给现有市场的现有产品带来重大发展，因为商业模式革命可以给顾客带来更大的价值。顾客可以在这种“新体系”下购买更多的商品。比如，沃尔玛的折价零售店、微软预装操作系统软件就是很好的证明。

在其他三个方格的增长主要是扩张、开发、获取以及各种形式的联盟，他们都采用一些共同的管理方式，又需要自己独特的管理方式。每一条成长道路都不好管理。可能某些管理人员只精于某一条成长道路，但为了实现10年翻10番的目标，LG急需成百上千的精于每一种增长方式、熟知各种成长战略的世界级管理者。

投资决策和现金流 

为了实现增长目标，LG的最高管理层认识到，财务资金应尽可能投向回报率最高的项目。从前简单的利润评估方式已经不能够满足新形式的需要。将来，批准的投资项目不仅要求收回原始投资，而且还必须根据投资的未来现金流分析，看是否能够提供富有吸引力的回报率。随着投资需求的增加，LG需要一大批具有渊博财务知识的管理人才。

顾客满意度

具会长认为满足顾客需求是促进利润持续增长的唯一途径，这种观念在其父亲领导的集团重组时就开始慢慢地渗透到整个集团中。具会长也坚持这一原则。顾客满意度是衡量将来成功与否的一个关键尺度。但是，会长并不希望组织只是对顾客满意作出简单的反应，也不希望只是“当顾客有所不满时，再进行调整。”他希望采取一种积极的管理方式且预测顾客的需求，在顾客可能爆发不满之前，迅速满足他们的需求。

1. 质量

在韩国以及其他国家，顾客变得越来越挑剔，他们需要可靠的、高质量的产品。为了使尽可能多的顾客感到满意，LG的产品和服务必须达到世界级标准。因此，在飞跃2005战略规划中，一直强调高质量和零瑕疵。

2. 生产技术

顾客需要产品具有“最新最好”的特性，因此，飞跃2005战略规划强调技术及技术获取的重要性。为了满足尽可能多的顾客，LG需要前沿的产品技术和产品革新，以确保LG的产品在特征和性能上优于竞争对手。此外，具会长尤其强调获得差别化技术的重要性。

3. 技术改革

顾客同时需要获得尽可能多的价值，这就意味着他们都希望以最低廉的价格获得性能最优的产品和服务，因此，工艺技术的获取也相当重要。一些高级管理者深信革新工艺技术可以以更低廉、更快捷的方式制造产品，不仅可以增加提供给消费者的价值，而且可以提高LG内部的边际利润。因此，工艺技术的获取同样成为飞跃2005战略规划的重要组成部分。

培养领导人才的挑战

高级管理者和人力资源小组都深信，如果没有大量的全球性领导人才，LG不可能实现飞跃2005战略规划的目标。过去LG都是以国内市场为导向，再加上飞跃2005战略规划又要求LG迅速调整全球规划，因此培养全球性领导人才成为集团内部面临的最大挑战之一。

工作环境

为了成为全球企业的领导者，LG的高级官员认为LG急需创造一个全球性的工作环境，其中既有韩国管理人员，也有非韩国的管理人员。对此，具会长提出了几个愿望，以促使LG全球性工作环境的迅速形成：

·在近50个高级职位中，安排3-4个职位由非韩国人担任（见下图LG当前规模和结构的总体介绍）。

·汉城总部会长办公室中，行政人员的20%要由非韩国人担任；

·外国子公司的大多数最高职位（约129个）由当地管理人员担任。

这些目标都很有抱负，一些高级官员担心如果LG不能实现这些愿望，可能面临日本跨国公司曾经遇到的一些难题。研究发现，日本跨国公司在一些国家吸引和挽留当地高层管理人员时困难重重，比如说在美国。这种现象的主要原因在于当地管理人员对日本的“竹子政策”感到失望。“竹子政策”是在日本海外子公司中，非日本管理人员在晋升时面临的一种壁垒和限制。在美国，许多在日本子公司工作的美国员工通常认为，他们只可能晋升到一定的职位，就不可能再得到升迁了。这些美国人感到，在此以上的职位，都是由日本外派工作人员担任的。因此，精明的、有能力的管理人员仅仅把在日本公司的工作经历，作为跳槽到其他公司谋求更高职位的资历。这种现象大大地挫伤了日本公司在全球的经营业绩。

一些管理人员担心，如果韩国不重视这个问题的话，也会遇到和日本公司同样的麻烦。很多人认为，如果LG不能吸引和保留最好的经营管理天才，它就不可能与其他具有开放头脑的公司竞争。但会长的抱负怎么实现呢？为了实现这一目标，又应做些什么呢？众多的非韩国员工又如何在汉城总部有效地发挥作用？从何处找到3-4个合适的非韩国人，让他们担任一些子公司的总裁？又如何让他们与集团内其他的韩国籍公司总裁有效协作呢？这些问题都困扰着LG的人力资源小组。

必备的能力

除此之外，LG还有着一系列更为广泛的领导人才需求。据Koo先生估计，在实现飞跃2005战略规划中，LG需要1400名新的有能力的全球性领导者。那么，这些人需要什么样的素质才能胜任呢？Koo先生总结出他认为最重要的担任全球性领导者所必须具备的20~30条能力，但是究竟哪些是真正重要的？在资源和时间有限的情况下，LG不可能采用“短线出击”的方法来培养全球性领导者。人力资源小组急需找出一些易于评估使用的能力指标系列，借此评价和筛选人员。

非韩国全球领导者的开发

到2005年，LG集团预期50%的收益将来源于国际市场的销售。据此，Koo先生预测所需的1400名新的全球性领导者中，50%将是非韩国人。这就意味着要在短期内找出700位非韩国经理人员，并把他们培养成为世界级领导人才（参见图2-3）。大多数LG的高层管理人员深信，LG集团内部所有公司的首席执行官都应该拥有全球性经营观念和全球性领导才能。一般来说，随着管理人员级别的降低，其中所需的全球性领导人才的比例也相应地下降。这种观点无论是对韩国还是对非韩国的未来领导者来说，都或多或少有一定的道理。

但是，找到700名非韩国全球性领导人员对于解决非韩国领导人员问题，仅仅是治标不治本。2005年，3800亿美元利润目标的一半要来源于国际市场销售，实现这一点，预计LG大约需要340 000名外国雇员。（1996年，LG拥有110 000名韩国职员，20 000名非韩国职员）。按LG内部经理与普通职员1：100的比例算，大约需要3400名非韩国管理人员，而1996年只有200名非韩国管理人员。

LG的地区增长目标主要集中在中国和东南亚，这使LG非韩国领导人才的开发和培训更加复杂化。因为这些地区，是世界级管理人才相对短缺的地区；而且，LG也并不是唯一看中这些地区的公司，其他的许多大公司如通用汽车、可口可乐、埃克森（EXXON）、飞利浦、爱立信、索尼等跨国公司都已先后涉及这些地区，而且已经招募并留住了当地最好的管理人才。

LG应如何发现这些地区中具有潜力的管理人才？与其他的全球竞争对手如通用汽车、飞力浦相比，LG在招募和挽留这些人才上具有哪些比较优势？另外，一旦这些高级人才被雇佣，LG应怎样发展他们的个人能力？还有，一个韩国企业能否有效为非韩国管理人员制订和贯彻培养发展计划？换句话说，如果700名未来的领导人是非韩国人，一个由韩国人组成的集团将怎样有效地雇佣、培训和保留这个庞大集体？文化或其他因素是否会促使人力资源小组以一种文化上合理、但对于实现管理不见得有效的方式去查看信息、解释行为和分析解决问题？

计划

虽然至今未找到回答这些问题的答案 KG的KIM先生和LEE博士已经着手执行了几个解决领导人才发展问题的计划(参见图2-4，对每一个计划都有一个简要描述)。这些计划中包括了集团内的全体的员恭恭敬敬，从非管理人员到公司总裁。

人力资源小组认识到，如果LG想要在今后20年内成为实力强大的全球领导者，就必须尽早地培养和发展年轻的员工和管理人员，但是在2005年前，这些年轻的管理人员还没有能力承担国际事务。即使他们已经具备了条件，LG的企业文化也不可能同意让这些年仅35岁的管理人员去掌管一个涉外经营的大公司。Kim先生和Lee博士不知道是否应把精力放在培养40岁左右的经理人员上。

优先级和决策时间

1997年9月，人力资源小组开会讨论下一下行动。一些成员认为这些问题有待于进一步深入探讨，例如，如何准确识别未来全球领导人员应具备的基本能力，就是一个巨大的挑战；一些人认为要识别正确的基本能力，必须需要大量的数据和深入的思考；而另一些成员认为他们已经知道得够多了，用不着再进行调查研究。

除了识别领导者才能外，人力资源小组还必须提出一套普遍赞成的领导者才能发展规划。人力资源小组已经拟定出了一套评估LG管理人员能力的方法，如书面测试，上级评估，核心评估，工作业绩，专业评估等等。但是，是否每种方法对每一个员工的职业生涯都适合？目前，对于新上任的经理，做这种测试问题不大，而高级管理人员是否同意参加这种书面测试，Kim先生和Lee博士就不敢肯定了；同样，当前工作业绩是否能够反映年轻经理们的潜力，也还是一个问题；另外，对于那些素质相当不错，而他们的上司不具备全球性领导才能的年轻经理来说，上级评估是否依然有效等等。

找到具有潜力的经理人员后，其实际的领导才能与期望的领导才能之间的差距也就确定了，为了弥补他们能力上的不足，必须找出一些合适的方法来开发他们的潜力。如，工作轮换及工作经验在培训未来全球性领导者中应扮演什么样的角色？国际派遣又如何？对于年轻经理和年长经理来说，这种国际派遣的性质又有怎样的区别？正式的培训和教育项目又怎样？哪种项目才是真正有效的等等。

当人力资源小组的成员们提出这些问题时，前面的任务似乎更加艰巨了。经过各方面的努力，Kim先生和Lee博士同意把人力资源小组的工作重点放在解决以下三方面的关键问题：（1）未来的全球性领导者需要怎样的领导者才能？（2）怎样开发这些能力？（3）人力资源小组是否能够使用相同的办法去解决韩国或非韩国经理人员的总是离飞跃2005战略规划的完成已不到7年的时间，人力资源小组压力越来越大。他们不仅要找到解决这些问题的答案，还要为LG尽快培养出下一代领导者打下坚实的基础。