一、引言

　　王老吉凉茶2003年的销售额为6亿元，到了2008年销量突破100亿元，历时才五年，创造了企业飞速发展成功的奇迹。但是，失败的殷鉴也不远。三株口服液从1994年到1997年，仅仅用3年时间，净产值达48亿元，不过在1999年，公司已经烟消云散。像王老吉和三株的企业传奇故事并非孤例，历史上还有秦池酒业、爱多电器等等。研究中国企业为什么一再发生这种大起大落的商界奇迹，可以得到很多结论，其中以营销策略的择定、实施和控制，是促使其在短期内崛起，又在一瞬间衰落的关键节点。通过王老吉的成功案例，反思如三株的失败原因，以古为镜，能为中国企业营销策略提供良性循环的对策，同时展望未来，走出历史反复的困境。

　　二、王老吉凉茶的成功之道

　　作为岭南养生文化的“凉茶”品牌之一的王老吉，先在两广、浙南成为其主战场，后于2005年突然飘红全国。短短数年时间，王老吉销售额激增400倍，鲸吞中国市场的能力引起国际饮料巨头可口可乐的恐慌，收购了香港凉茶馆“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期对抗王老吉。国内一些中药企业，如星群、潘高寿等著名品牌也相继进军凉茶市场，还有更多的中药企业秣马厉兵，准备加入凉茶市场的竞争。王老吉凉茶卖遍全中国的成功之道在营销，营销致胜之法在策略，营销完成之钥在管理。　　

1、清晰而理性的营销策略

   (1)明确的品牌定位：红罐王老吉决定以“饮料”身份竞争，对手是其它饮料；其品牌定位“预防上火的饮料”，独特的价值在于能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……。这样定位王老吉，利于走出广东、浙南，由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，这为王老吉走向全国彻底扫除了障碍，也避免与国内外饮料巨头直接竞争，形成区隔。并且成功地将王老吉产品的劣势转化为优势：淡淡的中药味转变为“预防上火”饮料；3.5元的零售价格，因“预防上火”的功能而不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。

   (2)正确的危机处理：2005年，职业打假人以王老吉配料含有的夏枯草“没有列入国家110种药食同源名录”将其告上法庭，紧接着又以“作为普通饮料，违规在广告中宣传功效”向广东省卫生监督所投诉其它六个凉茶，有关部门按照相关法规让上述品牌停止了“清热解毒”的宣传。这两个危机事件对于王老吉凉茶来说不啻于当头一击。在“状告王老吉”事件发生后，王老吉的总部广东加多宝管理层迅速出面向媒体澄清事实，并与相关部门进行沟通，同时组织中医药专家针对“夏枯草”问题撰写应诉材料，最终赢得了官司。

   (3)精确的渠道创新：王老吉短短几年间迅速发展，终端是其成功的关键。在全国饮料市场，王老吉在终端建设和管理方面的执行力度可以排到前位。它将“精耕”和“创新”两种精神演绎得淋漓尽致。饮料产品传统的渠道是商场、超市、士多店，狭窄的通路加剧了产品之间的竞争。王老吉在选择通路时，紧紧抓住“怕上火”人群。它不仅进入了各种商超，甚至进入餐饮店、酒吧。在一些城市，王老吉还选择湘菜馆、川菜馆、火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金开展促销活动，并且把这些终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作电子显示屏、红灯笼、牙签盒、菜牌等宣传品免费赠送。2004年起，王老吉与肯德基合作，王老吉凉茶正式进入洋快餐店肯德基，借助肯德基德品牌和网点资源来拓展市场。

2、企业SWOT分析

(1)优势和机会：王老吉清楚自己既要稳固原有市场，也要开发更大的市场，为此目标，展开理性的战略思考，专业的市场调研和策划，决定采取循序渐进、有条不紊的实施步骤，做好两广、浙南沿海市场的控制后才挺进全国。简而言之，王老吉的优势就是对营销策略进行了全面的管理。它立足于民族品牌，发扬中华老字号并改变口味、包装的创新能力，以及善长与国企、各方力量形成全赢格局的合作方式，为自己争取了市场先机。又是在中国的土地上代表中国的饮料与国外饮料竞争，提供了有利于己的市场机会。

(2) 弱势和威胁：凉茶是以中草药为原料的保健品，有“预防上火”和“降火”的作用，这种实实在在的功效是凉茶与其它饮料相比的核心优势。但是，单一品种对企业持续的做强做大一定会造成局限。王老吉目前作为中国凉茶市场的执牛耳者，在把饼做大之时，同行加强力度的角逐势必瓜分其市场份额，亦如百事可乐之于可口可乐的威胁。此外，王老吉能否向非关凉茶的饮料产品延伸其品牌效应，或像美国的可口可乐能在中国另创“美汁源”品牌一样的成功，是其另一种威胁。它继续用民族情感为重点促进业绩的宣传手段并不能持久，所谓产品的独特性优势却不是在构建技术上的壁垒，和同行的同质性对冲后，极有可能转为营销的弱势。王老吉只在中国大获成功的经验，进军国际市场反变得没有明显的优势，主要是中国企业的营销策略的国情化因素还很大，而其国际化能力并没有长大。

三、中国企业营销策略的解析

实例证明，中国企业做营销时，重手段轻策略，有策略不科学。还有同时得了几种大头症：好大喜功、急功近利、唯利是图、图谋不轨。分析总结那些失败的企业即可明白，其好大喜功，就是只想把目标喊大将企业搞大，却不想风险有多大；其急功近利，就是只知赚快钱大钱，从不知如何长远打算；其唯利是图，就是只顾营销，管理不管，一切只看利；其图谋不轨，就是只要能成功，任何事都敢干，不依法行事。概要地说，中国企业的营销策略欠缺了务实求真的科学精神和永续经营的战略思维。

　　1．具体的困境

　  (1) 以掠夺方式达成短期获利目标的不可持续：三株“农村包围城市”的策略，在中小城市和农村，可以说做到天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是。与此同时，对消费者进行连番轰炸，不讲究方式和艺术的提高，谈不上品牌的定位，终究使人们产生反感。就是只靠营销网络和轰炸式广告宣传的支持，让中国不少企业进入市场伊始便取得巨大的利益，这成功的一面使得大量的后来者跟进模仿。中国企业惯用的营销手段，如疯狂争夺央视标王、盲目抢占市场份额、无策略性的猛打广告、不重品质的人海战术等等，都是一种对市场秩序、消费者权益的无情掠夺，也曝露了这类企业没有经营的素质。

(2) 风险意识与管控能力的不够成熟：当企业面临政策开放、产品创新、价格战争时，经营变化程度的提高，连带的风险增加，中国许多企业以为在市场竞争中，要立于不败之地就是想如何能打倒对手，可惜不知道能打倒自己的是没有风险意识与管理能力的自己，如过度负债投资、人才流失、非科学决策等等。企业具有强烈的风险意识是一种思想，应该把它牢固地转化成为一种每时每刻的管理能力。让三株退出市场的导火索是一个事件：三株口服液喝死一条老汉。这个爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株无疑是毁灭性的打击。其实有良好风险管理的企业才是市场竞争中的高手，损失发生前的风险管理是避免或减少意外事故形成的机会；损失发生后的风险管理是努力使损失的标的恢复到损失前的状态。

(3)科学管理的严重缺位：任何一个企业都必须藉助领导的力量，规划组织未来发展的前景，带动整个组织的运作，引领追随者朝着既定目标努力迈进。但在很多情形下，中国企业的决策多半由领导一个人说了算的现象，造成营销策略的实践过程和结果无法显现科学管理的原则和特征。普遍认为腐败只是在国有企业中存在，事实表明，腐败也是民营企业的大敌。企业发展初期，艰苦奋斗、勤俭创业，而一旦规模扩大，官僚主义便开始形成，人浮于事、裙带关系、明争暗斗。产生这些弊病的主因是管理水平提高的速度跟不上企业扩张的速度。中国有不少企业对待商业上的法规、专业、制度、伦理的淡化与消极，正是科学管理严重缺位的体现。

2．可口可乐的借鉴

  　可口可乐的营销策略技巧，突出表现在“领先广告”和“当地主义”这两方面。从广告制作效果来看，可口可乐遵循三个原则：“怡神悦目，简洁有力和给人清爽感”，务必做到“让公众产生一种新鲜感，进而向往和迷恋，而且又要使竞争对手无懈可击”，就是这样使可口可乐的广告能紧紧抓住消费者的心，满足消费者的需求，从而取胜于竞争对手，始终立于不败之地。所谓“当地主义”的主要原则就是：在当地设立公司，所有员工都用当地人，由当地人自己筹措资金，除了可口可乐“浓缩汁”外，一切设备、材料、运输、销售等都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理；所有广告宣传也由总公司统一负责制作。由于实行了“当地主义”，总公司没有花钱，就奇迹般地扩大了海外市场，而且还创造了一个条件，外国人要建分公司，还需交保证金。此外，快速应对市场消费变化的能力也是其可持续发展成功的重要因素，2005年可口可乐进军果汁市场，旗下产品美汁源现在成为了中国低浓度果汁饮品销量第一的品牌。而2009年的可口可乐中国，已将自身定位于全方位饮料供应商的角色。

3．可行的对策

   (1)放长线钓大鱼：市场竞争如果焦点是基于战略管理的长期需要，市场占有率自然会升上来，利润就会稳定成长；如果焦点是放在短期的利润上，企业的竞争力自然会降下去，最终离市场就会愈来愈远。

   (2)精耕细作：营销策略的目的是找出忠诚的消费者，企业不见得一定要花大钱做广告，与其粗放式的营销，倒不如综合运用公关、培训、联盟等等其它方式，一样可以创造佳绩。

   (3)以身作则：领导者花很多心思去管理员工，不如用制度先管理自己。只要老板和CEO彻底落实以身作则，就能为自己和企业省下很多不必要的麻烦。

(4)科学管理：企业不重视风险管理和机制建立，员工容易急于求成，老板容易一意孤行，企业就失去解决危机的能力。别想拼命挖掘对手的漏洞，多用心发觉自己的弊端。

(5)创新改造：不会创新的企业，它的成功是偶然的行为；相反的，有创新改造力的企业，它的成功一定是必然的结果。

　　四、结论

    按照市场营销策略的一般定义：企业以消费者需要为出发点，根据经验获得消费者需求量、购买力的信息以及商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为消费者提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。与之对比，多数的中国企业在此过程中，缺失的还是不会做好周密的计划、不愿提供周全的服务和不能创造企业永久的价值。4Ps理论被营销理论界广为接受，是由美国学者杰罗姆·麦卡锡(Jerome McCarthy)提出。4Ps营销策略能从复杂的营销变数中找到最重要的因素，并从单纯的因素上升为一组策略，从而更好地适应日益复杂的营销环境。但4Ps营销策略本身是死的理论，随着市场营销理论的研究发展，又出现6Ps、10Ps、11Ps，如何活用理论，并从企业的实践中找到解决方案则为更加重要。因此，针对中国企业的市场营销策略进行分析，发现其困境不少，然而就快速崛起又快速灭亡的企业而言，致命伤较集中在促销策略上的不理性，渠道策略上的欠管理。为了不要重蹈覆辙，中国企业制定策略之前要有放长线钓大鱼的战略思维，再以精耕细作、以身作则、科学管理、创新改造等四项的具体做法去实现企业目标的话，此消彼长，大起大落的企业将会消失，稳健强大的企业必然增长。