【消费品家电家居建材培训讲师盛斌子】终端门店营销实战手册（5）

第二章如何做好超市终端的销售

5、在谈判陷入僵局前，适时叫停

如果在谈判中，因为某个环节双方僵持不下时，比如缴纳进场费双方差距太大，任何一方都难以说服对方做出让步，谈判往往就在这个环节卡住，使谈判直接进入针锋相对的境地，谈判无法顺利进行下去。这时，聪明的办法是供货商在双方对立起来陷入僵局之前，适时地叫停并重新约定下次谈判时间。

这样不但可以避免出现僵持的局面，而且可以使双方保持冷静，有足够的时间来调整策略，平心静气地考虑对方的意见，从而达到顺利解决问题的目的。

对于陷入僵局的谈判双方来讲，在再次谈判前的这一段时间是十分宝贵的。一方面要保持联络，强调双方已达成的一致，另一方面要调整各自的方案，再提供配套，让对方选择或者在次要问题上考虑适当的让步，使后续的谈判得以顺利地进行。

（四）解决分歧的五种方法

谈判的实质是解决买卖双方在交易条件中出现的分歧。供货商的初步提议是什么?买手最需要的是什么?一旦供货商能回答以上的问题时，供货商就确定了分歧点，也就可以着手解决它们了。在谈判中，通常有五种方法可以解决分歧：妥协、折衷、互换、附加价值和放弃。

1、妥协

妥协，表示供货商完全满足买手提出的要求，同时不要求任何回报。

例如：供货商在与一家超市谈一个年度落地陈列计划的费用时，双方出现了分歧。供货商的提议是每年10000元费用，买手却要求每年20000元费用。解决此分歧的妥协方案就是，无条件答应买手要求的每年20000元落地陈列费。

供货商尽量少用或不用妥协，尤其在一些关键的分歧点上，因为这样肯定会影响供货商的合理利润，同时也可能开了一个不良的先例。这样一来，一方面供货商会承受更大的压力，另一方面，买手在以后的谈判中会变本加厉地要求供货商做出类似的妥协。

做出妥协的唯一适当时机是在谈判接近尾声时，供货商与买手之间只剩下一个小的分歧，而此分歧会阻碍供货商和超市达成协议，在这种情形下，供货商可以考虑采取妥协的方法。在做出妥协的时候，供货商要得到买手的承诺：如果供货商做出这个妥协，买手必然会与供货商达成协议。

2、折衷

折衷，通常也就是互相让步，是指在供货商的提议与买手的要求之间，找到一个双方都可以接受的折衷点，而这个折衷点就是供货商与买手双方在各自的立场上各让一步。

比如，供货商的提议是每年10000元费用，买手却要求每年20000元费用。一个解决此分歧的折衷方案就是，供货商只答应买手每年15000元的落地陈列费。

从本质而言，折衷事实上也是局部性的妥协，与妥协有相同的弊端，因此最好也是少用或不用。折衷不是用来解决重要分歧的好办法，因为所达成的协议对供货商和买手都不是最理想的结果。当然，如果供货商在作初步的提议时已经留有相当的空间，那就另当别论。

折衷这种方法既简单又快速，当供货商想要快速地解决一些不是太重要的分歧时，它才会有效。

3、互换

互换，是指供货商同意满足买手的要求，与此同时，供货商也要求买手给予供货商同等价值的回报作为交换。

这种解决分歧的方式和妥协、折衷有根本上的不同。前两种方式，供货商只需更改或调整初步提议中有分歧的那一点就行了。如果分歧点是费用，供货商就调整费用，如果分歧点是在价格上，供货商只需要更改价格，如供货商可以考虑降价。

如果采用互换的方式，就要考虑初步提议中两个以上的因素，假设分歧点在价格上，供货商可能要同时更改价格和最低发货量上：供货商可以降价以满足买手的要求，但同时要求买手提高每次的定货量作为回报。

比如，一个解决此分歧的互换方案就是，买手每年获得20000元的落地陈列费，同时要长期赠送两个最好的端架位置给供货商。

以相等的价值作交换，可以用来解决任何类型的分歧，这同时也是供货商与买手达成双赢的最佳途径。因此，每当供货商想作妥协或折衷其与买手之间的分歧点时，不妨考虑先做互换。

4、附加价值

附加价值，是指供货商保持原来的提议不变，但作为不能满足买手要求的补偿，供货商在提议中用其它方式增加价值来满足买手。这可以帮助供货商在其提议可能无法完全满足买手需要的情况下，也可能与买手达成最后的协议。

理想的附加价值是，必须对买手而言具有明显的高价值，而对供货商而言，花费也不会太高。

附加价值需要供货商更改或调整初步提议中的一个或多个项目，可能更改或调整的项目不是供货商和买手双方有分歧的那一个。比如，一个解决此分歧的附加价值方案就是，买手每年获得10000元的端架陈列费，每年可为供货商增加两个DM的促销宣传支持。

当供货商基于公司的政策或其它因素而无法满足买手的要求时，附加价值也许是解决分歧的好办法，这时候需要供货商表现自身的灵活性和创造性。

5、放弃

当所有解决分歧的方案都行不通时，供货商应考虑放弃这笔生意。

有时供货商会发现尽管已尽了最大的努力，但供货商可以提供的条件还是与买手的要求存在相当大的距离，供货商清楚地知道，没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。

在这样的情况下，供货商应考虑放弃这笔生意。没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好。

放弃协议也许显得有些消极，但事实上却不尽然，如果处理得当，对将来彼此的合作应该不会造成很大的影响，因为随着情况的变化和双方期望、策略的调整，合作的机会还会存在。在很多情况下，跟无法履行协议相比，放弃也许可以更好地维持双方的关系。

（五）好又多谈判纪实

好人家食品98年进入某省会城市，凭借其终端运作策略已成功地在此市场站稳脚跟，到2000年此市场销售额达到1800万元。但当地零售业巨头好又多超市，却一直没能进场。对于进入此市场已经两三年的好人家食品而言，市场基础已经比较牢固，如果要进一步提升销售量和品牌形象，进入好又多超市已经是迫在眉睫的事情了。

剩下的问题就是如何同好又多超市谈判？以及如何在谈判中以合理的代价进入好又多超市？

1、屡战屡败

好又多超市的买手“霸气”是出了名的，很多产品进入好又多都象被“刮了一层皮”。2000年我接管此市场后，多次约见好又多采购主管刁主管（一般厂家背后称其为“刁买手”），他以好人家品牌知名度低、销量少等理由一口回绝，丢下一句话：等你市场做开了再来谈，好又多是一个名牌的集合地，不是产品的培育架。

2001年，好人家食品通过开展一系列的活动炒作和做好终端基础工作，此市场全年销售额达到2200万元。我再一次电话预约刁买手，这已经不知道是第几十次电话预约了，以前在电话里就回绝了，这次刁买手态度有所改观，总算和我见了面，双方谈了合作意向，但刁买手向我开了一个天价。

进店条件：每个店1000元/单品，5个节庆（春节、元旦、中秋、国庆、春节）每年1500元/节庆，店庆每年1500元，新店赞助费2000元/店，新供货商开户费5000元。另外返利要求帐扣4%，月扣2%，年终返利2%（完成任务指标）。把单品费、节庆、店庆、新店赞助费和新供货商开户费加在一起算下来，一年超过了20万，并且要求市场最低供货价。

好人家食品给好又多报价的毛利只有10%，如果按照好又多开价中8%的返利，再压很多货款，那么好人家食品就毫无利润可言，好人家食品底线是最多承担3%的返利。

因此，我借口回复说合同须总部审批，就暂时把这件事搁下了。与其被动地谈，不如主动地做市场，我采取了围而不攻的策略，重点作好好又多周边超市，造出声势，以期影响好又多超市。

刁买手也有他自己的苦衷：买手有销量任务和费用收取的双重任务考核，商品部每月对新品的贡献率（包括销量与利润两方面）做出排名，以此来判断买手的业绩，完不成这两个任务刁买手自己的业绩也受影响。

畅销的品牌给予好又多的费用少，但其销量大，能帮助他完成销量指标；而知名度低的品牌销量少些，所以只能从这些品牌中收取高昂的费用，以此来帮助他完成费用指标。

而刁买手正是由于其费用指标完成得较差，所以对新进品牌的费用相对来讲开出来的都是高价，以此来帮助他完成费用指标。

归根到底，刁买手担心好人家食品进店后销售不佳，销量任务可能完不成，那么费用就要抬高价码。如果我愿出如此高的费用，刁买手将用该费用弥补由于销量差而损失的利润。

同时，这也是好又多谈判策略的其中一条：对于供货商第一次提出的条件，要么不予接受，要么持反对意见，这种方式对大部分厂家都是这样做的。超市买手的谈判策略本来就是先开出天价，然后再慢慢谈，反正主动权在买手手里。

在谈判中，刁买手多次强调，如果其发现或比较其他超市的供货价比给他的供货价低的话，马上把好人家食品清场并且费用一分也不退，以此强硬措施来威胁厂家不敢乱报价。

2、再接再厉

2002年，好人家总公司下达命令，一定要进入好又多超市，同时由原来的厂家直营调整为经销商供货。由于食品类一直是刁买手负责，所以他对好人家食品的情况相当清楚，本轮谈判我与刁买手直接谈了8次，电话里面沟通了12次，时间持续2个月。

第一次，我去预约，自报家门后，连面都不见，电话里把我打发了，说去年的合同本来都快签了，现在要进，就按去年的条件进，否则免谈。尽管我已有心理准备，但还是没有想到其态度这么强硬。

第二次，我与经销商一起去，刁买手这回露了脸，但其坐下来就与经销商大谈其他品牌，对好人家食品只字不提。

我刚一开口，就被打断，说目前超市货架很紧张，品牌太多，不想进新品等。另外，由于以前我是谈直营，也就是对好又多直接供货，那么每个户名都必须承担的固定费用，如：店庆费、节庆费、新店赞助费、新供货商开户费等，可以向我收取。而现在好人家食品由直营转向由经销商供货以后，前面所谈的费用由经销商户头承担（一个供货商户头里不管是1个品牌也好，10个品牌也好，这些费用都是固定的，并不会随户头品牌的增多而增加），而无法向我收取，所以刁买手一直强调，万一要进的话，也要由我直供，而不由经销商供货。

而我目前确实很需要进好又多，为了避免做超市所发生的一些固定费用，我才找了经销商，因此我不可能去承担那些店庆、节庆等费用，这意味着好又多一年要损失一大笔费用。

但据我了解到的情况，其正在与另一同类品牌谈进场问题。另一品牌原来也是直营，后来转给经销商做，虽然是转给了经销商，但由于急于进好又多，该品牌也还是承担了节庆、店庆等固定费用，等于一年向好又多额外交了几万块钱。这说明好又多并不是不进新品，而是在比较哪个厂家给的条件最优惠，并且在选择获利高的新品。

我表示下班后大家好好沟通，留个私人电话等，遭到其拒绝。他重申，费用一点都不能比去年少。我谈到好人家食品目前品牌知名度、市场占有率都比去年好得多，但他丢下一句话：那是你的事，进不进由你，然后扬长而去。

基本上每隔3天我就要去预约一次，开始他基本不出来相见，后来见上一面，由于双方的思路完全不一致，谈不了几句，就散场。

3、峰回路转

正在我一筹莫展的时候，经销商手中刚好有一个强势品牌箭牌口香糖的年度合约要续签，好又多已催了好几次。箭牌口香糖上个季度做了几次活动，经销商欠好又多一些费用和半年的返点。由于费用没有付清，好又多没有及时付款导致箭牌公司没有正常供货。虽然好又多很强大，但对于旺销的国际知名品牌，好又多也不敢过分得罪，并且箭牌公司供应好又多的经销商也只有这一家。

因此，我和经销商商量在签订箭牌下半年合同的时候，提出了好人家食品的进店请求，以此增加与好又多谈判的砝码。

针对这种情况，我与经销商商量决定去找刁买手的上司（负责主管食品课的副理），由于这个副理是刚刚调过来的，对好人家食品的情况不是很了解，所以我制作了一份详细的销售推广方案，推广方案的具体内容为：进场后马上跟进促销员，开展专架陈列与DM特价活动，在好又多门口开展大型的文艺促销活动，同时电视广告马上配合，以此来迅速提升销量。

书面的销售推广方案显示出我对好又多的重视程度，同时也避免了口头表达不清楚的问题。副理看了后，认为好人家食品的促销力度较大，运作思路也清晰，对我的做法较赞赏。

通过将近一小时的讲解，我从厂家的详细介绍、市场的投入和针对好又多的具体操作等方面作了详细的介绍，并且向其承诺，好人家食品将对好又多进行重点投入，确保有好的销量。

同时经销商也谈了自身的情况，由于其在好又多的几个品牌销售毛利都不高，而每年须向好又多交纳38万多元的固定费用，其赚取的毛利连费用都抵不上，以致影响后期的合作，希望引进新的品牌来提高利润，以保证跟好又多保持正常的合作关系。

副理终于松口，可以参照我的采购条件，只承担单品费，至于节庆、店庆、新品赞助和新供货商的开户费等都不再出，同时返利只出帐扣3%、年返1%，但还是要与刁买手进行详谈。

进场的决定权在副理手中，因为买手同意后也要副理签字才能生效，但具体的操作实施还是由买手来进行操作的。绕过刁买手直接和副理谈，会导致刁买手的反感，但也是无奈之举。

当天晚上，我准备了一份书面的解释书，具体内容是：昨天和经销商去找其上司谈箭牌口香糖顺带提及好人家食品进店事宜，不是去打小报告，希望他能理解，也希望他能继续支持好人家食品。我认为书面解释规范一些，给对方尊重的感觉。

第二天，我和经销商同刁买手一见面，经销商就把解释书递给他，再三强调昨天是签箭牌口香糖的合同（口香糖类不属于刁买手负责），顺便提及好人家食品，还是要刁买手多多支持。我看到刁买手看到解释书后有了明显的变化，脸色开始缓解，说话也客气了许多。

然后，开始谈采购条件，包括单品费、帐期、报价和返点等条件，刁买手反复强调供货价一定要是市场最低价，如果发现有任何一个超市供货价格比他低，马上就把我产品清场，在这个问题上，态度很坚决。因此，我便把这一项留下来，说回去商量一下，明天再谈。

我给好又多的报价不是市场的最低供货价，因为好人家食品刚刚进入此市场时，为了尽快打开市场，给予了当地另一家超市特别优惠的供货价，但返利率仅1.5％，好又多实际折算下来供货价格跟该超市差不多。

因为报价是不能随便下调的，如果买手说好人家食品的价格高，我就调价的话，那么其不仅会怀疑厂家的价格管理能力，同时也会认为我的报价还有很大的操作空间。我与经销商商量，报价是不能降低的，但可以把扣点提高一点，使价格降一点下来。提高扣点买手感觉是给他更大的支持，可以要求他在其它条件上做出让步。

第二天我再去的时候，刁买手又提出了一个新的苛刻条件，而且要签到合同中去，要求很高的单月保底销量，如果达不到就要被清场。我的态度也很坚决，这个条件不能接受，气氛比任何一次都紧张，但我发现，刁买手今天的脸色与心情都很差。因此，我主动把谈判提前结束，约明天再谈。

4、金石为开

我从采购部出来后就通过关系打听，才知刁买手的小孩昨晚刚住进医院，难怪刁买手今天心情这么差。我认为人都是有感情的，你敬人一尺，人敬你一丈，因此我到处打听其小孩住的医院地址。最后终于从杨协成的业务经理同时也是刁买手的老乡处得知了地址。

当我打听到医院地址时已经是晚上十一点多钟了，我和经销商连饭都没吃，就去买了一些礼物，当我们到达医院病房时，已经临近深夜12点钟。

当我走进病房时，刁买手满脸的意外和惊讶，没有想到我会这么快而且是这么晚就来看望其小孩，同时他也明白我打听这个地址是费了很多功夫的。

刁买手确实很感动，连声说麻烦你们了。我只说了不要担心之类的话，工作的事只字未提，坐了几分钟，我和经销商起身要走，刁买手亲自送我到医院门口，握着我的手，说了好几声谢谢。

5、大功告成

第二天，我提出了合理的每月保底销量，但通过给其4％的返利（比当初提高了1个点的返利），同时向其保证了最低报价（这是其最关心的问题，而实际上不是最低供货价），但要求在产品进场后上促销员（其促销员名额是固定的，一般很难进），同时要求赠送一期DM邮报作为回报。刁买手对比了半天，终于同意了。

我当机立断，马上与其签了合同，同时把设促销员的合同与赠送DM的合同也签了。

此次谈判历时虽然较长，花费了很多的精力，诚如刁买手所说：我真服了你们的耐性。但是，我进场的条件比去年要优惠得多。与经验丰富的买手谈判，如果不掌握一些谈判技巧，没有谈判经验的话，那就不会有成功的谈判。

后来，公司的产品上了新包装，我乘机把超市的供货价统一，只是在返利上给予区别对待，避免了供货价的不统一，不给超市提供产品退场的借口。

附件：某大卖场《买手谈判技巧》培训要点

超市的买手都接受过专门的谈判技巧培训，他们都有过硬的谈判心理素质和丰富的谈判经验。如果供货商对买手的谈判手法一无所知的话，很容易在谈判中落入买手的圈套。

某国际性大卖场《买手谈判技巧》的培训要点：

1、永远不要试图喜欢一个销售人员；

2、要把销售人员作为我们的“头号敌人”；

3、永远不要接受对方的第一次报价，让销售人员“乞求”，这将为我们提供一个更好的机会；

4、要求销售人员必须确保是最低供货价；

5、不断要求更多更优惠的条件，直到销售人员无法做出更大的让步；

6、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；

7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，可进一步提要求；

8、不断的重复反对意见，即使它们是荒谬的，你重复次数越多，销售人员就会越相信；

9、在对方没有提出异议前不要让步；

10、当销售人员来要求某事时，要求他必须做出对等的让步；

11、别忘记80%的条件往往是在最后一轮谈判中获得的；

12、威胁销售人员说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位置，你将把促销人员清场等等；

13、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的；

14、假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属前失掉客户通常会让步；

15、变着“借口”要求销售人员提供更多的费用，比如要求折扣可以有其它名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆和年庆等等。

四、超市的特点及应对策略

近几年来，超市发展十分迅速，而且规模还在不断扩大，超市所占的零售份额也在直线上升；超市在许多城市中已经成为现代零售业的主力军。

做好超市是众多企业共同面临的难题，那么如何更有效地攻占超市这块阵地呢？企业要做好超市的销售，就必须研究超市的特点，并根据其特点采取相应的应对策略。

特点1：超市业务的环节多，终端工作繁重且具挑战性

超市业务的工作环节很多，业务繁琐，而且又环环相扣，要求非常细致。如果某一个方面出现失误，将对其它工作造成很大的影响。

超市的终端工作繁重且具挑战性，比如要争取交最低的进店费，要及时把款收回来，要抢占尽可能好的陈列位置，要把促销气氛做得火爆热烈，要把终端信息及时准确反馈上来；还要为超市提供便捷的服务（如配送、售后服务等），与超市各职能部门（如采购、店长、品类组长、营业员、财务、库管等）保持良好的客情关系等等。

应对策略：

1、    

培养一批高素质的终端人才

要扎扎实实地把超市做好，企业必须要有一支高素质的终端销售队伍，人才是第一要素。企业在各个分支机构成立专门的终端部门，引进终端运作的专业人才，通过不同的渠道培训销售人员，讲授终端操作经验和知识，交流好的超市操作思路和经验。

2、强化对超市工作的管理

企业必须加强内部组织建设，健全组织、明确业务流程和管理制度，强化对超市工作的管理。企业可以出台《超市操作细则》，细化超市管理的考核内容，加大考核力度。

一般要做好以下超市管理工作：

l  制定相应的陈列、宣传标准和管理措施，做好产品的陈列和售点广告宣传工作；

l  规范合同管理，对发货条款、帐期、价格、产品进店和促销安排等制订明确标准；

l  加强费用管理，对费用的审批、报销等按程序进行，实行表格化管理；

l  建立终端信息管理系统，及时了解、掌握超市的铺货情况、销售情况、促销情况、陈列情况和结款情况等，以及竞争对手的情况等等；

l  针对全国性连锁超市迅速发展而各地实际操作不一的情况，做好密切的衔接工作，真正落实各地区全国性连锁超市的具体管理，并设专人联系；

l  经常检查进店产品的品种与数量，随时注意新品是否已做好陈列，以及是否有断货现象。

特点2：超市对于新品进场后的后续工作有时跟不上

产品进场后并非万事大吉，因为有很多的后续工作要做，如果企业不主动跟进，协调好超市各相关部门的工作，超市对于新品进场后的后续工作有时就会跟不上。所以，需要企业主动做好产品进场后的相关工作，以促使产品尽快进入正常销售。

应对策略：做好新品进场后的相关工作。

l  安排专门的业务员管理该超市；

l  要马上送样品到超市的物流部门录条码；

l  催促超市采购部门尽快下订单；

l  跟踪超市的定价情况，对于太低的定价应进行阻止，要把零售价格控制在规定的范围内；

l  及时备货、送货；

l  争取好的陈列位置及陈列面。陈列的位置以及陈列面的多少控制在现场管理部（营业部），在合同签订后必须同现场管理部门协商好陈列位置及陈列面；

l  协助贴好价格标签；

l  协助将产品尽快上柜，做好理货陈列与现场的宣传布置工作。

这是新品进入超市后企业协调超市所要做的跟进工作，一般规模超市的部门设置没有大型超市这么齐全，但企业所做的跟进工作基本相同。

特点3：超市购物的消费者需求

超市人流量大，购物的消费者众多，不同的消费者有着不同的购买需求，消费者希望在超市能进行“一站式购物”。

应对策略：在保证盈利的前提下，坚持多品种进场的原则，提供尽可能全的品种。

由于超市面对的是各种各样的消费者，购买需求各异，因此，企业要提供尽可能全的品种，为各种消费者提供足够的选择空间。产品进店品种越多，给予企业展示产品的机会越多，实现销售的机会就越大。

但是企业在实行多品种进场原则的同时，要注意超市要收取进场费用，又有末位淘汰制，如果部分品种进场后销售很不理想，不仅进场费用难以收回，而且可能被末位淘汰。

因此，企业要在“多品种进场”与“精选品种进场”间找到一个平衡点。如果超市进场费用不高，又不会发生末位淘汰，就应该尽量全品种销售；如果产品不是很畅销，而超市进场费用很高，又可能被末位淘汰，就应该先精选几个最畅销、最有竞争力的品种进场，待产品在超市站稳脚跟后再把其它品种进场。

特点4：超市购物多为家庭消费

据调查，有９０％以上的消费者在超市采购是准备买回去供家庭消费的，并且多为计划性定期集中采购生活用品，采购量大。在超市购物的消费者人流中，家庭主妇占较大的比例。

应对策略：制定针对家庭消费的超市营销策略。

l  企业针对家庭消费，要主推大包装，以方便消费者全家享用；

l  企业针对计划性定期购买，要力推“多产品包装”（如整件销售、多包捆扎销售、礼品包等），促成顾客的扩张性消费（家里放的产品越多，就消费得越多），还要注意包装要方便顾客携带；

l  制订“多产品包装”的促销价格，鼓励消费者一次性购买更多的产品；

l  对于来往于超市的消费者人流中，家庭主妇占较大比例的状况，超市的终端推广活动应当尽可能的引起这部分消费者的关注和兴趣。

l  POP、告知牌的宣传风格应和家庭主妇这一部分消费者的心理特点相符（如卡通式POP、醒目抢眼的促销价与原价的对比等）。

l  如企业已开发出适合家庭主妇消费的产品，就更应当重视这一超市终端的开拓。

特点5：超市商品品种多，产品易于被“淹没”

超市为了满足顾客“一站式购物”的需求，配置的商品品种很齐全；而且是自选式购物，场地大，陈列着千百种不同品牌、不同包装的产品，企业的产品很容易被“淹没”在产品的海洋中。

应对策略：抢货架，抓陈列。

要避免产品在超市终端被“淹没”，首先要争取好的陈列位置和排列面。为此要投入较大的资源，如资金、人力等。如果中小品牌在超市终端不能脱颖而出的话，就很难在超市这一竞争白热化的终端生存。

当然，也要依靠良好的客情和其他终端支持不花钱或者少花钱抢占货架。如果要买货架，最好是长期购买，这样平均价格较低，合同签一年以上，但付款以季度或月为周期。

许多消费者购物是冲动性消费，商品陈列生动化和售点广告宣传有助于刺激其产生购物的冲动，这也是业务员的工作重点。抓陈列要做好以下几点：

l  最佳陈列位置一般与视线持平，显而易见，触手可及，应注意多做醒目的端架和堆头陈列；

l  货架上的产品要保持丰满，且争取有更多的陈列面，确保陈列尽可能美观，而且风格一致；

l  开展业务员之间、超市之间的生动化陈列比赛，评选陈列模范店。

货架阵地抢占下来，要通过长期不懈的理货工作，使商品在终端超市始终处于最佳陈列状况，千万不可出现在自己花钱买下的货架上却发现陈列着其它企业产品的现象。

每个超市都应有专门的理货人员经常性的巡视超市。理货人员要及时、准确地反馈市场信息；按照严格、统一的产品陈列要求，加强货架管理；还要争取超市营业人员的支持和配合。

特点6：大部分超市允许企业的导购员进场促销

大部分超市允许企业的导购人员进场促销自己的产品，通过导购人员的促销来烘托终端的气氛、提升人气，而且降低超市自身的营业员的人数，节约人员成本。

应对策略：设立终端导购，加强终端拦截。

1、在超市设立导购促销效果好

人流量大的超市，设立导购的效果比较好，能有效拦截顾客，直接促进消费者“即时即地”的现实购买，特别是能刺激消费者的随机购买和冲动购买，瓦解竞争对手的部分消费者。同时，通过导购员口头介绍产品特点，更直接、更生动地与消费者沟通，引导消费者选购产品，甚至能把竞争对手的忠实顾客也争夺过来。

企业在一些生意较好的超市应该尽可能使导购员进场做现场促销，加强在终端对顾客的拦截力度。导购员的费用支出，可以迅速换来销售额的增长。只要企业通过设立导购增加的销售额所产生的利润能支付导购员的费用支出，企业就应该设立导购员。

由于中小企业产品的品牌力不如大企业，因此中小企业的产品进入超市后，对导购的需要比大企业更迫切，就更要在人员推广上下功夫。

对于奶粉、化妆品和洗发水等快速消费品行业来说，企业在超市设立导购员动作迟缓的话，就基本丧失了超市这一市场制高点。

2、在人流量大的重点超市设立多名导购

有些企业的产品较多，或者在货架陈列的同时做了堆头，就可在这些重点超市设立四名导购，两人一班，一个在货架附近导购，另一个在堆头附近导购，不放过任何向消费者推荐产品的机会。

3、在对导购有限制的超市要争取设立导购

一些大型超市为了营造轻松的购物气氛，会限制甚至取消在卖场内设立导购，企业要利用相关的资源争取设立导购员，或者通过场外促销等形式开展推广活动。

案例：良好客情换来独家店内导购权

由于促销人员众多，影响消费者自由选购，红艳连锁超市对导购员做了一次调整，规定企业不得上导购员。某品牌奶粉由于销量一直较好，而且与红艳超市的关系很融洽，特别在红艳超市所有连锁超市新开张时都给予了大型促销活动支持。经过抢先谈判，红艳超市优先同意该品牌奶粉免费做场外促销，后来全部恢复为场内促销，而其它奶粉企业一直不准上导购员，独家场内促销使该品牌销量迅速增长。

此外，企业业务人员也要与营业员进行良好、有效的沟通，使其成为自己的朋友，使营业员优先推荐本企业的产品。

特点7：大部分超市对售点广告有限制，不允许张贴海报

大部分超市禁止在终端张贴产品海报，但允许安放特别陈列货架、堆头竖牌、吊牌以及售点广告灯箱等。

应对策略：

既然超市不允许张贴海报，那么企业就要尽可能多地采用其它受超市欢迎的终端包装形式，受超市欢迎的常见的广告宣传方式有：

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可以制作突出品牌个性，图文并茂，色彩明快，吸引力强的导购板，放于超市进口或店内合适的位置；

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在产品陈列货架或堆头附近放置印刷精美的折页或手册，方便消费者拿取；

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店内悬挂醒目的吊旗；

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在超市开业或重大节日，在超市门前布置气球彩带或彩虹门，举行有文娱节目配合的展示活动；

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制作精美的门头灯箱广告，档次要高，使用期要长一些，并定期更换，保持整洁美观。

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对于新上市品牌，为配合超市的现场宣传，电视广告、报纸广告应加以配合；

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考虑和超市联合，共同举办一些宣传推广活动。

企业在做超市终端宣传时，不仅要从自身的宣传角度出发，而且要能给超市带来店面美观和更多其它利益。要创造性地开展超市终端宣传，努力发现一些效果良好的终端宣传新手段。

案例：丝宝创新的垄断性终端包装

丝宝对超市进行垄断性包装，并且不断创新售点广告，如包装收银台、寄包处、商品指示牌、购物推车等。因此，走近全国绝大部分超市的日化陈列区，最耀眼的就是丝宝的品牌舒蕾和风影等的售点广告，许多店甚至给人的感觉就像是丝宝专卖店，足可以让每一位消费者感受到丝宝的强大终端宣传攻势。

特点8：除了产品的利润外，超市更期望带动店内的客流量

超市期望的不仅是企业的产品有较高的利润，而且也期望通过企业的产品和促销活动能带动店内的客流量。

应对策略：积极开展超市促销活动，为超市带来人流量。

企业在超市促销的形式多种多样，如特价促销、加量不加价、场外表演、赠品促销等；通过超市促销为超市带来人流量，深受超市的欢迎，是增进客情关系的好方法。

也可以通过媒体广告宣传，如企业目标消费者凭所持报纸广告或在限定的时间内，到超市购买该产品可以得到额外的抽奖或赠品，这种活动可以帮助超市带来额外的客流量，深受超市的欢迎。

案例：通过媒体广告把人流带到超市

某企业在《羊城晚报》上刊登了三个答题，只要光临北京路132号门市部一楼（在超市内）即可获得答案；凡看到报纸的人只要将本张报纸填好后送至该处，均可获得本公司赠送的一套精美礼品。活动连续开展三天，尽管有些报摊将该报涨价一倍，报纸也不够销售。自然，超市现场的热闹程度就不必多说了。

特点9：双休日、节假日和超市店庆的客流量大

周五晚上、周六以及周日白天是客流量最集中的时候，节假日和超市店庆客流量最大。

应对策略：抓住超市客流高峰。

在平时的工作日客流高峰出现在晚上6：00之后；周末晚上、周六以及周日白天是客流量最集中的时候，超市周末人流量是平时的两倍左右；节假日和超市店庆客流量最大。这些时候应该是超市终端推广的黄金时间，企业不可因为正常的上班时间而放弃。

根据超市的客流变动状况，导购人员的工作时间可做相应安排。除双休日外，导购人员平时工作分两个时段：上午8：00-11：00，下午17：00-20：00。双休日则应该全天上班。导购人员的休息和开会应该在周一或周二，因为这两天是客流量最少的日子。

要特别重视节假日和超市店庆。因为这时客流量最大，同时，超市自身也会加大对优势产品的宣传。企业在节假日、店庆时可加大让利力度，但要注意零售价格降价幅度应控制在一定的合理范围内。最重要的是三方让利，即企业、经销商和超市同时让利，与原零售价形成明显的落差，从而真正让利给消费者，吸引消费者购买。

每次促销活动的时间应尽量安排在双休日或在节假日，这样就能充分利用消费高潮，获得事半功倍的效果。

特点10：超市容易发生配送不及时、配送量不当的现象

第一，超市一般库存面积较大，存货品种多、量大，容易混乱；

第二，由于超市送货接货的时效性很强，往往很难把货及时送到位，企业送货很不方便；

第三，连锁配送的超市门店由于是总部配送，配送比较复杂，往往会出现产品配送期过长或者配送量不当等现象。例如，配送中心对于销售好的A门店配送少了，而对销售不好的B门店配送多了，就会出现A门店无货卖，Ｂ门店卖不完的现象。

应对策略：

1、做好与配送相关人员的客情关系。

与库管、仓储经理保持良好的合作关系，争取把自己的产品摆在同一品类中靠近仓库外边最容易提取的地方；

经常拜访仓储人员，请仓储人员多加关照，促成其对本公司产品库存量投入更多关注；

做好库存管理，可以要求仓储人员适当加大安全库存量，防止断货。

2、协调好连锁超市门店的配送。

业务人员要随时跟踪连锁超市各门店的库存情况，协助连锁超市及时准确做好门店产品要货计划，及时补货。与柜组长保持良好关系，促使他们及时向超市配送部门调货并上货，保证货架的安全库存。

如果连锁超市配送中心无法配送到位，为了保证产品能及时准确地发送到各门店，可以和超市协商，不进入超市配货中心，采用直接配货到门店的方法，提高产品配送速度。

3、确保及时送货上门。

了解、掌握超市的收货习惯，如有需要，提供夜间送货服务。协调好超市送货时间，确保能及时送货上门。

特点11：大型超市往往店大欺客，需要用心对待

超市一方面管理比较正规，采购、仓储、财务、店面营运和产品定价均为分部门、分权执行；

另一方面往往存在以店欺客的现象。如超市大多对企业实行延期付款政策，收费昂贵，给企业设置诸多限制，并且随时都可能向企业提出过分的要求，如要求赞助等，不过弹性也比较大。

应对策略：建立良好的客情关系。

任何终端投入都要得到超市的支持，才能发挥更佳的效果。在超市的投入中，首先要做好客情关系，因为良好的客情是开展超市工作的润滑剂。

业务员和片区销售主管要重视超市运作关键人物的沟通和交流（如仓储经理、营业经理、财务经理、柜组长、库管和财务出纳），多听取他们的意见和建议，以改进工作，增进合作，促使他们对企业的产品完全认可和对企业各种工作提供有力支持。与他们保持良好的关系是所有售点工作的基础。

除重视超市运作的关键人物外，还要注意与营业员保持良好的关系，保证营业员对本产品的高度关注和优先推荐。营业员可以为企业提供许多帮助，如在自己监管不到的时候，营业员可帮助及时补货和订货；可以方便查询各种销售数据和库存数量，保证库存安全等。

建立良好的客情关系可从如下方面着手：

l  对营业员做有关产品知识和企业情况的培训，提高营业员对公司产品和公司的认知度，这样营业员向消费者介绍产品时就更有说服力。

l  企业可以经常举办一些活动来建立良好的客情关系。常见的方式有厂商联谊会、座谈会，在连锁超市评选销量最大或销量超额率最高的冠军店，给予该店经理及员工奖励等。

l  某采购的当月DM邮报费任务无法完成，如果企业支持他做一次邮报活动，这也可以建立良好的客情关系，企业也会得到相应的回报。

l  特殊节日（圣诞节、复活节、情人节）为超市提供带本公司标志的圣诞树、灯塔、拱门等装饰物。

l  企业要教育并要求终端人员（包括理货员、促销员、业务员）在工作过程中须考虑超市的利益，避免给店方制造麻烦。比如，避免在超市高峰期做工作量较大的生动化陈列（如堆头），如有需要可夜间执行；在不影响本职工作的前提下，尽可能帮助店方员工做力所能及的事。

l  要给超市多提供终端推广上的支持，使商品尽快畅销起来，因为长久的客情关系是建立在产品畅销基础上的。如多与超市搞联合促销，增进双方合作关系（如消费者在该超市购物金额满多少，送企业礼品一份）；超市庆典（如店庆）提供特价、赠品促销等。

案例：良好的客情关系，化解了下柜危机

某品牌保鲜奶产品进入超市时间不长，但销售来势看好。一次因配送出现问题，保鲜奶变质，导致当天在超市造成十多起质量投诉。按超市规定一个月内投诉达6次的企业将无条件下柜，于是采购部对该企业做出下柜处理。由于该企业同现场管理部的课长有良好的客情关系，该课长亲自出面处理，提出该企业产品销售量不错，平时质量较稳定，应该给予一次机会，这样该保鲜奶企业化解了一次被下柜的危机。

特点12：大型超市通常实行末位淘汰制

大型超市通常都实行末位淘汰制，一般被淘汰的产品是在同一品类中连续两至三个月销量排名倒数第一的产品，很多超市还规定该产品已交的进场费分文不退。如果产品被淘汰出了超市，那将是巨大的损失，不仅损失了进场费用，浪费了机会与时间，市场也将很难再次启动，而且损害了品牌形象。

应对策略：进场后终端推广要跟进，避免末位淘汰。

进场不易畅销更难，企业不可掉以轻心。若上柜后对产品不闻不问，幻想产品自然走动也能销得不错，这样做很有可能下个月产品就会被淘汰出场。

产品进场只是取得了与竞品同台竞争的入场券，只是完成了产品销售的第一步，接下来就是要积极采取终端推广措施使产品在超市畅销起来，避免末位淘汰。

如争取尽可能好的陈列位置，争取尽可能大的陈列面，做好产品陈列和售点广告的布置，买断一些超市内外的广告位置，做好终端生动化工作；设立导购；促销跟进，经常开展买赠活动等。

如果开展超市终端推广工作后，因为消费者暂不熟悉和接受新品，产品销售仍不尽理想，就要加大终端推广工作力度，开展更多、更有吸引力的超市促销活动。如推出DM特价、限时抢购等活动；开展力度较大的赠送活动，如买二送一等。

如果还不能完成超市的最低指标，那么，宁可自己把产品买回，也要避免产品被退场。

当然，每个月总还是有一定数量的产品被超市淘汰出场。企业产品在进入超市前就要做好全面评估和整体策划，避免产品仓促进场后因产品滞销而被退场的情况发生。

案例：扬子江保鲜奶如何后来者居上

武汉扬子江保鲜奶在2002年初进入长沙市场后，与本土保鲜奶品牌展开一场超市争夺战，其策略如下：

一、首先在各超市同时展开大量免费品尝活动，让大部分消费者了解其品味，并重点推荐有特色的品种，使人们易于记住扬子江品牌；

二、针对竞品重点推荐特浓和脱脂、草莓味鲜奶三个品种，使得其销量在单品上得以突破；

三、不断开展买一赠一活动，在促销和超市宣传力度上压倒其他竞品；

四、轮番的品种特价活动，使其他企业难以跟进。

通过一段时间的系列推广，扬子江保鲜奶在长沙超市的零售销量稳居同类产品首位，有效避免了超市的末位淘汰，同时也带动了社区销量的增长。

特点13：日趋激烈的超市终端竞争，给中小企业造成巨大压力

越来越多的企业把目光转移到超市的终端营销上来，其竞争激烈程度也日渐白热化。超市收取的各项费用和要求的折扣越来越高，而且经常要求企业开展促销活动，使企业在超市的投入不断攀升，给企业造成巨大的压力，尤其是中小企业，简直是不堪重负。

应对策略：中小企业应在全局之劣势中寻求局部之优势。

中小企业品牌影响力弱，资源有限，在激烈竞争的超市营销消耗战中处于明显劣势，中小企业必须明确适合自己的终端竞争策略，在全局之劣势中寻求局部之优势。

１、与其做大塘里的小鱼，不如做小塘里的大鱼

超市终端的竞争越来越激烈，只有少数企业的终端推广能从众多企业的包围中脱颖而出，而大部分都被淹没了。所以，面对超市终端的竞争，要么从包围圈中跳出来，要么就被淹没了。

要从包围圈中跳出来，对于中小企业来说，只有在超市的终端推广上形成局部优势，才有获胜的可能。“与其做大塘里的小鱼，不如做小塘里的大鱼”，中小企业应正确选择那些能使自己形成竞争优势的超市进行投资，确保自己能从众多企业的包围中脱颖而出。

２、宁肯少些，但要好些

在众多企业的终端推广互相干扰的情况下，只有在超市终端制造足够大的影响，才能引起消费者注意。中小企业不要四面出击，不要平均分配资源。若四面出击则分散力量，就很容易导致各个超市都投入不够，投入不够就难以形成胜出优势。凡进行投资的超市就必须形成优势，否则，最终只能在众多企业的多重夹击下退出超市。