对业务单位及下属机构的行为进行监察与控制，有两种最基础的不同方法。第一种是财务式控制，它通过一些客观的产出数据——如资本回报率，总销售额增长率等——来评价经理们的业绩。第二种是经营式控制，它承认经理们所无法控制的所有事件——比如某个主要客户的破产——都会影响他们的业绩。经营式控制更注重于评价经理们的决策与行为，而不是衡量其产出。这样,在某个始料不及的经济衰退后，实行财务式控制的公司或许会惩罚它的经理们，因为他们的利率低于预算目标。而实行经营式控制的公司或许会奖励它们的经理们，因为他们可能预测到了这种衰退从而减少了库存，尽管他们也许同样没有实现预算目标。

尽管大多数公司都在某种程度上采用了这两种成功的公司战略的组合，但它们常都倾向于强调其中的某一种控制。这种选择主要取决于资产组合中各个业务的特点，以及与之相关的公司管理者的专业能力。

财务式控制最适合于成熟而稳定的行业和相互独立的业务单位。对这些业务来说，几个财务变量就可以准确地反映出其战略位置。在有着很大不确定性的快速变化的行业中，财务式控制就不太适合。比如，在高技术业务中，现有的财务结果无法反映出技术领先地位的丧失。当各个单位的业绩相互依赖的时候，这种评估方法也是有问题的。

经营式控制一般包括能够体现特定业务细微差别的质上和量上的评价。要有效运用经营式控制，公司的管理者必须对资产组合中的各个业务非常熟悉，通常需要管理者自身曾经有过相当长的经营经验。

公司管理者可能要监察十几个指标，比如废品率、运输领先次数以及其它评价业务业绩的统计数据。这些目标之间的取舍也许并不是显而易见的，评价与激励制度组合的制定也可能不仅仅只是一个简单的客观目标，而是一个相当复杂的契约。

经营式控制系统需要的不仅仅是公司与业务单位的管理者之间的互相合作。通过经营性的战略制定会议、经营策略审查以及资本预算讨论，公司管理层可以很仔细地观察业务经理们的举措，从而担当起教练的裁判的职责。毫不奇怪，这种系统对组织的依赖性很大，并且常常导致形成更大的公司内部机构。

相比而言，财务式控制系统的实施是最为简单的，对公司管理层的要求也很低。关键在于更建立起相互独立的业务单位，根据产出来评价业绩，为经理们实现其预算目标而提供强有力的激励因素。这种系统的一个典型就是线性补偿，它要求财务目标不仅要达到公司要求，而且还要符合外部资本提供者的协议要求。

任何控制系统都不能孤立地被评价。相反，它的有效性取决于它与公司的特有资源及业务相协调的程度。