企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。

        企业内部控制是属于全面风险管理系统的子系统，涵盖在全面风险管理的范畴内，隶属于其中的一个重要部分。

       广义的内部控制主要指上层管理设计尤其是集团管控模式，即集团公司在管理下属分（子）公司中的定位和集分权程度的把握。狭义的内部控制主要是分（子）公司和部门的日常运行控制。我主要从狭义的方面结合方中物业管理公司这几年的自身内部控制管理作一些思考。

一、 内部控制常见问题

 1.控制环境失败

        控制环境是对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影响的各种因素，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、各级管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力、管理哲学与经营理念、企业文化、社会责任、人力资源政策、各项管理制度等。企业内部控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。

         据悉，在当年郑亚集团内部，在人事政策与措施这一内部控制环境要素上，以貌取人、随意用人、任人唯亲、排斥异己的现象屡见不鲜，甚至延伸到基层一线的每个角落。如以貌取人，1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足，亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。又如随意用人，亚细亚商场艺术团的报幕员周某，不懂管理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。又如任人唯亲，亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任，就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。又如排斥异己，亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲赋，被调离商场。亚细亚的这种人事政策仅仅是亚细亚失败的内部控制环境的冰山一角。更有甚者，亚细亚经营者和不少高层管理者甚至中层管理者的品行操守也出现严重问题，一边是企业的正式职员，一边却利用企业的资源开办自已的实业。作为物业管理企业，对外而言，员工在服务中的职业素养与主仆意识、社区文化建设意识、小物业大社区的公共服务理念、我用心你放心的服务品质、转管理为服务转被动服务为主动服务的服务理念，都属于一种良好的控制环境；对内而言，标准化规范化的管理制度、创建国家示范住宅项目的品质意识、以业养业开源节流和变管理为经营、以内源型管理图生存和以外源型经营图发展的经营理念、重视聘用培养和善待能吃苦能受气执行能强有奉献精神和职业品质的物业管理人员的人力资源政策等等亦是一种积极的控制环境。

2.风险意识不强
       郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢?原郑亚集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”。“在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。”第二是“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败”，第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。”第四是“抗风险能力差，一遇事阵脚就乱了。”这几个教训说明，在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。2009年东莞一物业小区车库被暴雨所浸被业主索赔300多万元。物业管理是劳动密集型企业，只有具备强烈的人工成本控制意识，才会制定出定岗定编定员定额定总薪的控制措施。物业公司内部风险控制意识的提高还应包括用工中的安全风险防患意识、职业道德风险防患意识、物业管理消防安全和防盗安全风险防患意识，更严峻的是，物业管理人工成本和物料成本逐年上升而收入却多少年没有变化导致利润急剧下降，生存空间越来越小，若没有这方面的意识和应对措施，将如同水煮青蛙一样，怎么死的都不知道。

3.缺乏适当的控制活动
　　控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡。亚细亚一年一度的场庆花费在90年代初都超过70万元；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场账面和收据显示是工程款。郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？

4.信息沟通不顺畅
　　一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑亚集团内部，信息沟通几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息，急需决策时就闭门造车，想当然或先入为主。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理者的话筒，信息随其意愿而变。作为物业管理企业，信息沟通同样重要，比如关系业主民生的重大投诉信息，往往因传递环节脱节导致实为隐藏着重大危机而看似小小的投诉变大投诉，大投诉变成对物业企业的冲击、群体性事件、媒体的负面报导损坏公司形象等等，重要的气象灾害预警没有及时和到位的传达造成辖区防灾不力而受损……

5.内部监督缺乏
　　企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。如果一个组织、一个部门任何事情都是一把手说了算，属下全无发言权，甚至下属举报反映的问题无人受理，实际上就是对管理者的放任纵容，员工就会对管理层失去信任。        

         安外必先攘内。如果内部管理混乱，内患不解决，就谈不上去解决外部竞争与持续发展问题。企业必须先治内再安外，或内外兼修。

 二、抓好内部控制的五个要素

       任何内部控制都是由5个环环相扣的、具有内在逻辑关系的、紧密相连的5个要素构成的。抓好了这五个要素，企业的内部控制就可以说是一个完整可靠的控制系统。

1.内部环境。

        内部环境是企业实施内部控制的基础。这是顶层要素，是内部控制有效性的前提。一个企业全员都是休闲服上班，另一个企业全部是职业装，这显示了两种企业文化——随意的开放的与严谨的传统的，就可以由此窥探出企业管理的风格，继而推断其内部控制的严谨与否。一个企业要创造良好的内部控制环境才能更好地实现内部管控。在制度上、执行上、监督上管理上加以体现，并在机构设置和权责分配上作出相应安排。创造了这样的内部控制环境，各级管理人员才会思想明确、上下一心、行动一致。在内部控制环境中的规章制度要素上，各种制度的一致性和协同性很重要，比如技术开发需要一个强大的团队，那么薪酬与绩效管理就应以团体奖为主以突出团队合作意识，终端销售员的薪酬与绩效管理则以强调个人业绩为主。又比如，企业强调经济效益和服务质量并重的经营战略，但若是绩效考核主要体现的是财务指标，忽略了质量管理、售后服务、投诉处理和客户满意度方面的指标、员工发展与团队建设等指标的考核，就会造成唯GDP论，就有可能造成人才发展上青黄不接、造成基础管理工作薄弱、造成牺牲将来利益或长期利益或全局利益而只谋求局部利益的。

2.风险评估。

        风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。如日常物业管理服务中的各种费用的收缴风险，由于缺乏有效的追缴手段，往往出现收费风险，此时必须对其拖欠费用进行风险评估，是断然停电停水还是妥协让步。又如管理项目外包（如消防系统保养外包、电梯维保外包、维修基金使用中维修项目的外包），对外包单位的选择以及合同订立和实施管理的诸多环节，物业服务企业虽然可采取多种方式加以控制，但潜在和不确定的因素依然存在，如选择的专业公司履约时，其服务行为不符合要求，虽然可通过要求整改加以解决，但其后果往往是业主、物业使用人仍将责任归咎于物业服务企业，因此就要对外包单位的选择时作好风险评估。

3.控制活动。

        控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。如，有的企业为了方便顾客交费，采用前能客服兼收银工作的岗位设置模式，这种模式是一人多岗设置模式，本身是为了节约人工成本而采取的合并岗位模式，但必须采用相应控制措施对该岗位的责权利、标准和流程作出规定以及相应的监督措施。

4.信息与沟通。

        信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。如设备设施外包维修保养项目中的维修凭证、保养单据的签名认可和传递与保存，费用的收缴或充值的时间记录、经手人、票据号等等。

5.内部监督。

    内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性，针对发现的内部控制缺陷，及时加以改进。没有监督必会腐败，没有检查必会松懈，比如企业内部安全生产工作就可以建立一套繁简适度、切实可行的安全生产标准，并依此标准组织专人或联合小组定期在各车间或部门自检的基础上进行他检、互检，对在他检、互检中发现的不符合标准要求的行为进行惩处和整改，就是一种比较好的内部业务管理监督系统。

 三、抓好内部控制的七个方面

通常情况下，一个单位要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等7个方面去组织实施。

1.组织结构控制
　　根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。在顶层控制中，公司法人治理结构是核心，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。
2．授权批准控制
　　授权批准是指单位在处理经营管理业务时，必须经授权批准以进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授予企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。因为企业的经济业务既涉及企业与外单位之间资产与劳务的交换，也包括企业内部资产和劳务的转移和使用。因此，每笔经济业务都有一系列内部相互联系的授权批准程序。实践证明，权利要受到制约，失去制约的权利必定是腐败的权利。因此，各项工作人员必须在获得批准和授权后，方能执行或处理，绝不能超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项，比如非出纳人员不能收付货币资金，非采购人员不能办理采购业务、但客服人员在授权兼任收银”的职责时就要承担部分出纳员的责任；又比如岗位人员的配置必须做到“四定”，但有的部门某些必须岗位长期缺人造成工作积压或无人办事，这可能是授权不够、权力太过集中造成，另一个极端是部门主管人员对岗位或部门随意扩大，造成机构膨胀、人员臃肿，这虽然表面上是人情、裙带而大量安排关系户等人治的原因造成的，但从内部控制上看就是授权过度或者是缺乏监管所造成的，根据“授权授责、授权留责、权责对等”的原则，谁授权谁必须对其进行监督对其行为后果负领导责任、谁受权谁必须对自已的行为负直接管理责任。授权要有书面的流程规定、职责规定、责任规划才不会事后责任不分，比如客服收的款项一定要开票，收费系统有一个授权帐号由其独自操作，他人无法进入，因此其责任是独立而明确的，但出纳授权后必须有定期与其一起进行核对的责任，同时对客服有规定只能对多大的金额款项才有权收取。又比如在人力资源管理中招聘人员的控制方面，要做好人员数量控制必须接着有直线部门主管的“增容申请”，重点作好岗位研究分析报告，详细阐述增容的原因，要事先有部门组织结构图和权责关系图，附有详细的岗位说明书，由人力资源部进行审核，人力资源部从专业角度进行审查审核，有权进行提出质疑甚至否定意见，再上报主管领导审批。如果不走流程或“形”走“实”不走或权力下放过度就会造成增员失控、什么人都可能会被安插进来，造成机构臃肿人员膨胀，人力资源成本大增，这种情况在中小企业，尤其是中小民营企业十分多见。
3．会计记录控制
　　会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。在实际工作中，要严格遵照会计制度要求，从会计人员岗位责任制开始，对会计人员进行科学的分工，使之相互分离和制约；并对会计凭证进行编号，防止经济业务的遗漏、重复，并可根据连续编号的凭证是否缺号，揭示某些弊端和问题；记账方式要采取复式记账并进行科学的凭证传递程序，每一笔经济业务不仅要记入总账，而且要记入相关的明细账，实行平行登记。这种方式要求对每种经济业务的处理程序和手续制定出标准化模式，形成各环节之间步步核查、环环监督的格局，以便及时发现差错和弊端，加以处理。比如集团财务部对各子分公司财务在资金流放和流出方面作出的有关的报表要求、审批权限、管理责任人等相关规定，均是会计记录控制的手段。
　　4．资产保护控制
　　广义的资产保护控制可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。而狭义的资产保护控制主要包括使用控制、定期盘点控制等。郑亚集团由于缺乏适当的控制措施，集团股东从商场借钱，无人催要，当账面余额不平，便巧立名目，人为抹平，导致资产严重流失。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整，防止资产流失的目的。
5．职工素质控制
　　职工素质控制包括单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。招聘是保证单位的职工应有素质的重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、使用，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时注重人力资源的合理配置，推行优胜劣汰的市场机制，还要实行良好的管理方式，充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。郑亚集团任人唯亲，排除异己，不尊重作为人力资源载体的职工的心理需求，令不行禁不止，也是其失败的原因之一。人们对家族企业的管理在用人问题上总抱有成见，我不同意这种观点，其实用人不必避亲，用亲不必避嫌、荐人也不必避仇，襄公三年晋国的国君问中军尉祁奚他告老后，谁能够顶替?祁奚推举他的仇人解狐做继承人。后来解狐死掉了，国君又问祁奚现在谁可以胜任，他又推举自己的儿子祁午坐了这个位子，这是一段举贤不避仇，举贤不避亲的佳话。不管亲疏还是仇人，只要其符合岗位的胜任力要求，都可为已所用，郑亚集团的问题出在任人唯亲，出在“唯”字，不能“唯亲”，只能唯贤、在贤的前提下“可亲”、“可仇”，当年武则天杀了上官婉仪的爷爷却重用她而成就了帝业。有一位民营企业家说过，家族企业最大的问题不再是公司资本结构、治理结构和治理模式的上层设计问题而主要体现在将不符合岗位胜任力要求的自已人安置在关键岗位，成为10个诸葛亮也扶不起的阿斗。所以如何做好员工的素质控制是企业内部控制的又一重要内容。当然，如何用好外人，用好职业经理人，应倡导以“以德为先、以德润才、以德领才、以德服人、德才兼备”的德治理念为前提和“依法治企（加强对职业经理人的权利约束和经理人契约管理）”为根本。素质控制的关键点是建立每一个岗位胜任特征模型，然后建立岗位说明书，然后进行素质测评，然后用群体决策法决定录用或后补。培训是员工素质控制的一个极为重要的手段，人的知识会老化、能力会弱化、思想会僵化，不学习就是退步，韦尔奇说‘你可以不学习，但不能阻止别人不学习’又说‘企业的竞争关键是人才的竞争，人才的竞争关键是学习力的竞争’，盛田昭夫说‘培训成本很贵，但不培训更贵’。因此现代企业都十分重视员工培训。
6．预算控制
　　预算控制是内部控制的一个重要方面。它的内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面。也可以就某些方面实行预算控制。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方式，其决策权都应落在内部管理最高层，由这一权威层次进行决策、指挥与协调。预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系。由内部审计部门负责监督预算的执行。各单位要通过预算的编制和实施，检查预算的执行情况，对内部各单位未完成预算的原因进行比较分析，对未完成预算的不良后果采取改进措施。比如集团对各子分公司有了这种控制后，在子公司内部应每季度对内部各利润中心财务状况进行研讨分析，对成本状况、收入情况、开源节流情况进行深入分析，对目标责任书的落实情况进行阶段性总结，寻找原因、发现问题、提出对策、不断提高。
7．风险控制
　　企业风险分为来自生产经营方面的经营风险和举债带来的财务风险。例如有些企业存在自然因素如台风雷电水灾的风险，设备因素如设备缺陷老化和腐蚀等带来的风险，管理因素如制度不合理、执行不力、监管不严格、人员素质不高等方面的风险。在内部 运营管理上还包括合同风险、项目外包风险、法律概念不清导致的风险。
        对于其它劳动密集型企业，人工成本控制是控制的关键点之一，这就关系到岗位设置与定员定编。劳动密集型企业，人工成本比重极大，因此在这方面宜形成定期清查岗位设置，从撤消、合并、强化三个角度进行定期检讨和控制，以保证不出现多余岗位和冗余人员，尤其是后勤辅助岗位的设置更加严格控制。在用工方面，应不断修改和完善人力资源管理制度，从模糊管理到透明化、从打擦边球到完全按劳动法律法规操作，从而使劳资风险得到有效控制。

 四、实施控制要兼顾三个时点

        事前控制，就是“建牢固牢”，是中医中的“治未病”，其思想是预防性控制。如季节性自然灾害来临前要作好防灾工作，要建立灾害防患预案，平时要做好救灾抢险演练。项目外包要对外包商进行详细调查。投资要进行可行性分析甚至是不可行分析。员工管理上要有预防职务犯罪的制度和措施、用工中要有劳动安全卫生防患措施，比如制度上规定任何高空作业都要系好安全带，员工长时间加班加点容易出现突发疾病，粉尘噪声等职业病高危因素，作为企业管理者在实施控制工作时，要将控制工作前置，制定完善的管理制度，并严格执行。又如设备设施的管理更要做好预防性维修和例行检查维修以确保其寿命周期和突发机电设备事故的发生。

        事中控制，就是要“破牢修牢”，是中医中的治小病。当出现隐患苗头的时候就要加以治理，及时处理，使其不致于扩大化。

        事后控制，就是“亡羊补牢”，有些事情“亡羊补牢，为时未晚”，如有人钻管理之漏洞则及时堵塞漏洞即可，但有些事情“亡羊补牢，为时已晚”，如一项重大决策的失误可能造成严重后果而无力回天，有的却是如同“水煮青蛙”，“病入膏肓”，积重难返。

 五、实施控制要注意过程控制与结果控制相结合

        过程管理与结果管理是一个哲学命题，是一个思维层面的问题，但又是一个十分现实的问题。只重结果或只重过程都可能“过犹不及”，我认为管控高层主要看结果，因为他的权利和资源是充分的；管控基层要多看过程，因为他的权利和资源不充分，甚至他只是一个单纯的执行者；管控中层两者都要看，侧重于哪一点就要看其资源、权利、工作性质和自主独立性，比如，管控销售工作，尤其是考核终端销售员主要就看结果，因为白猫黑猫抓到老鼠就是好猫；但作为服务业尤其是没有有形间品的服务业如物业管理行业，主要就看其过程。比如考核物业服务企业，其管理费的收入在一定时期内是不变的，是旱涝保收的，与项目负责人的主观努力程度相关性不大，所以其考核主要看服务过程、服务质量。制造业中设备管理部门的考核就着重看设备设施的日常维护保养的计划、实施、频率、质量等，保安消防平时有没有进行演练、工作人员的服务态度服务形象、客户的满意度，细到岗位上如保安员需考核你的纪律、形象、巡逻签到状态等等。

 六、提高控制有效性的四个关键

不前仍然有很多企业的管理人员还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是一堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念。要真正实现有效的内部控制，关键在四个方面：

其一是领导要重视。前面说到控制的第一要素就是要有一个良好的控制环境，而领导重视是其中最重要的的环境要素，领导重视重在创造一种文化一种氛围。经过领导的倡导与推动能够达到思想、文化、战略、步调、执行上的高度一致。各级领导者要有高度的加强内部控制的历史自觉，要有高度的营造良好的内部控制环境，自觉接受控制，自觉履行控制职责的意识和觉悟。

其二是由权威部门制定内部控制的标准体系。就是要加强控制管理制度建设。如果没有控制制度，没有控制标准，就无法可依，无法可依谈何控制。

其三是对企业内部控制的审计作出强制性的安排。包括例行检查，财务审计。没有强制性安排就没有震慑力。当然，这种安排不能干涉部门的日常工作，不能过“左”，不能挫伤管理者的工作积极性。

其四是在制度推行前进行必要的解释和培训非常重要，为制度的推行创造有利条件。同时制度的推行还要与时俱进，及时修改、补充、调整，定期进行重新学习和宣导。