团队和领导

    没有一个思想正常的人会把11个木球手放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队。道理似乎很明显，然而一些组织仍然容易患上所谓的阿波罗综合症（Apollo syndrome）——他们认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。然而并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

    英国研究学者Meredith Belbin有一个广泛为人接受的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：

    总裁：与其说他们是专家型或者具有创造性，不如说纪律严明、轻重分明和能力均衡的。其职责是挑选人才，倾听他们，激励他们，凝聚和协调员工的努力。

    造型师 ：特征是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；他的力量来源于个人动机和对任务的激情。

    生产者 ：是原创思想和建议的来源，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，其才能才能发挥得极致。

    监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人；擅长分析甚于创造。

    资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋于外向，并很受人欢迎。

    公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。

    团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。

    捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。

    换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。团队中要有与集体共同目标一致的目的感和忠诚感。

    每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队倾向于非正式的碰头，而不是严密安排的会议，他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。

    团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标识，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始挑战最初的组织形式。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的工作方式中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始作出他们的贡献。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。

    这些成长阶段——形成、动荡、规范和成熟——是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致某种迟到的青春期，这时团队开始走向瓦解。然后，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。

    没有一个象在临时家庭一样一起成长的机会，团队就形不成一个互相信任氛围，在这种氛围中，大家各司其职，并彼此相信别人都会尽忠职守。要高效率地工作，团队需要信任；他们需要时间来建立起这种信任关系，也需要时间来成长。

    工作的绝佳地方就是处于一个好的团队中——它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。一个糟糕的团队则是可怕的地方，如同监狱。因为好的团队不是偶然诞生的，如果我们理解了这些，就能塑造好的团队。